Bottom-up-methodologieën worden gebruikt in veel analytische scenario's, zoals door economen, econometristen, managementwetenschappers , financiële analisten , budgetanalisten, effectenanalisten, chief financial officers (CFO's) en controllers , onder anderen.
Ter vergelijking: zie ook onze bespreking van de top-down benadering van budgettering en prognose. Beide processen worden vaak gelijktijdig gebruikt en werken als controles op elkaar.
Voorbeelden in Budgettering
Bij de productie van bedrijfskostenbudgetten, inkomstenbudgetten en kapitaalbudgetten, zou een bottom-up benadering erin bestaan om ze eerst op het meest gedetailleerde niveau van elk regelgevingsartikel voor managementrapportage in te stellen , voor elke rapportage-eenheid of afdeling binnen de managementrapportagehiërarchie. Volgens deze benadering worden de totale budgetten op elk hoger niveau van een hiërarchie geproduceerd door de budgetten toe te voegen op het niveau direct eronder.
Bovendien zou in situaties waarin een afdeling voor corporate budgeting een echte bottom-up benadering afdwingt, elke afdeling of bedrijfseenheid naar boven moeten werken vanaf het projecteren van elk regelitem van kosten en opbrengsten. Het personeelsbestand van een afdeling kan bijvoorbeeld nauwkeurige salaris- en bonusvoorspellingen bevatten voor elk individu dat wordt geprojecteerd op personeel (dit staat exact toe wanneer nieuwe medewerkers naar verwachting zullen worden toegevoegd).
Dan zouden ze de personeelskosten verlagen van deze looncijfers en misschien ook van de bezettingskosten, op basis van standaard vierkante lengte-aannames per werknemer (terwijl ze zich aanpassen aan verschillen in kantoorruimte gerelateerd aan rang, functie of salaris ).
Voorbeelden in Sales Forecasting
Een bottom-up benadering van verkoopprognoses levert schattingen op voor elk specifiek product of onderdeel en mogelijk ook voor andere dimensies zoals verkoopkanaal, geografische regio, klanttype en / of specifieke klant.
Opnieuw zouden de prognoses voor bredere categorieën producten of componenten, alsook voor bredere aggregaten van verkoopkanalen, geografische regio's, klantentypen en klantcategorieën, worden geproduceerd door de prognoses die al op veel specifiekere niveaus zijn gemaakt, op te rollen.
Sterke punten van de Bottom-Up-aanpak
Forecasting en budgettering op een bottom-up manier heeft de kracht om aandacht te vragen voor specifieke categorieën van uitgaven, output en inkomsten, die nodig zijn om de activiteiten van individuele rapportage-eenheden, afdelingen, fabrieken, enz. Te plannen en te beheren. en productieplannen vereisen bijvoorbeeld een dergelijke specificiteit.
Zwakke punten van de Bottom-Up-aanpak
In sommige gevallen zijn prognoses met lage niveaus van aggregatie en hoge specificiteitspreiding, wanneer ze worden samengevoegd tot hogere niveaus van aggregatie, over het algemeen minder nauwkeurig dan prognoses die vanaf het begin worden geproduceerd, strikt op die hoger geaggregeerde niveaus. Het is omdat fouten gemaakt op de meer specifieke niveaus kunnen samengaan in het optellen van de meer gedetailleerde voorspellingen en schattingen. Dit is met name het geval als de projectiefouten op de meer gedetailleerde niveaus de neiging hebben om in één richting te gaan (dat wil zeggen, allemaal naar boven of onder schattingen), in plaats van willekeurige patronen van over- en onderschattingen te vertonen.
Om preciezer te zijn, bij budgetteringsprocessen is er een ingebouwde bias voor lage prognoses en wensenlijsten om overmatige bestedingen en personeel te eisen, terwijl onterecht lage inkomsten worden geprojecteerd. Het is in het belang van lijnmanagers om behoeften aan meer bronnen te registreren dan absoluut noodzakelijk is en tegelijkertijd te streven naar minder inkomsten en winstgeneratie dan ze zouden moeten kunnen produceren. Dit is gamemanship gerelateerd aan prestatiebenchmarking en -compensatie, om de kans te vergroten dat ze doelen zullen overtreffen en dienovereenkomstig worden beloond.
Evenzo is er bij verkoopprognoses een normale neiging voor verkoopteams en productmanagers om lowball-schattingen in te voeren, om dezelfde redenen als hierboven uiteengezet met betrekking tot budgettering.
Een oplossing
AT & T's Western Electric divisie, de apparatuurfabrikant van het oude Bell-systeem, hanteerde jarenlang een verkoopprognoseproces dat door het management vaak werd gekenmerkt als 'bottom-up, top-down en mid-out'. Met andere woorden, een robuuste bottom-up-methode werd vergeleken met de resultaten van een top-downbenadering.
Er volgde een reconciliatieproces waarbij de gedetailleerde bottom-upprognoses werden aangepast aan de aggregaten die door het management op een manier die meer kunst dan wetenschap was, het meest logisch waren.