- Senior Partner
- Junior Partner
- Manager
- Senior consultant
- Consultant
Naarmate men hogerop komt in de hiërarchie, neemt men de verantwoordelijkheid op zich voor toezicht op andere personeelsleden. Als het bedrijf of kantoor is georganiseerd in vaste teams, kan dit doorlopend worden uitgevoerd. Als het bedrijf of kantoor in plaats daarvan is georganiseerd als een gemeenschappelijke pool van talent, zullen dergelijke toezichtverantwoordelijkheden gebaseerd zijn op klantbetrokkenheid op basis van klantbetrokkenheid. Naarmate men verder komt in de hiërarchie, wordt bovendien steeds vaker verwacht dat de diensten van het bedrijf worden aangeboden aan nieuwe potentiële klanten of dat nieuwe opdrachten aan bestaande klanten worden verkocht. Voorafgaand succes in de verkoop van bedrijven is met name van vitaal belang om van manager naar partner te gaan.
Zodra een lid van het personeel onwaarschijnlijk wordt geacht dat hij ooit een partner wordt genoemd, wordt hij of zij ontslagen. Deze vaststelling kan op elk moment tijdens het jaar plaatsvinden, en niet alleen in de jaarlijkse prestatiebeoordelingsperiode . Deze personeelsbeslissingen worden normaliter genomen door een stem van de partners in een bepaald kantoor.
Hun evaluaties van personeel onder het niveau van manager zijn meestal, en zijn noodgedwongen, sterk afhankelijk van de input van degenen die deze werknemers permanent hebben gecontroleerd of op specifieke opdrachten.
Rationale voor up of out beleid
Er zijn verschillende redenen om een 'up or out'-beleid aan te nemen.
Een daarvan is dat alleen die mensen behouden worden die het potentieel hebben om partners te worden, en die mensen met de grootste intelligentie en vaardigheden behouden, wat betekent dat een sterkere en productievere werkkracht in het bedrijf bestaat dan zou bestaan als mensen met een lager potentieel zouden worden behouden, hoe waardevol die ze anders zouden kunnen zijn.
Een andere reden is dat personeelsleden harder zullen werken als ze constant de wortel van potentiële samenwerking achterna zitten. Medewerkers die tevreden zijn met hun huidige niveau in de adviespraktijk, door het ontbreken van deze prikkel om vooruit te komen, kunnen in theorie echter minder intensief werken. Een 'up or out'-beleid is dus een hulpmiddel om alle werknemers constant op hun hoede te houden en zichzelf op volle snelheid te laten werken.
Merk op dat het bereiken van partnerschap normaal niet dezelfde levenslange arbeidsbescherming biedt als een aanstelling in de academische wereld. Gewoonlijk bestaat er een mechanisme voor partners om geëvalueerd te worden door hun peers en / of door meerderen in de structuur van het bedrijf, het laatste indien de betreffende adviespraktijk deel uitmaakt van een groot kantoor met meerdere kantoren, zoals een openbaar accountantskantoor .
Een onuitgesproken motivatie voor het aannemen van een 'up or out'-beleid is soms een bewuste wens om het personeelsverloop te bewerkstelligen, om de personeelskosten te drukken.
Omdat jaarlijkse salarisverhogingen vaak genereus zijn, kan het behoud van een constante personeelsverloop een manier zijn om werknemers met hoge kosten af te stoten en deze te vervangen door nieuwere, goedkopere neofieten. Vooral op de lagere niveaus van de hiërarchie zorgt het aanbod van enthousiaste en competente jonge MBA's voor een vrijwel onbeperkte infusie van nieuw bloed, met weinig of geen verlies aan organisatorische efficiëntie.
positieven
In tegenstelling tot industriële bedrijven, waar de vooruitgang erg traag kan zijn, waarbij leeftijd en anciënniteit zwaar doorwegen in iemands geschiktheid voor promotie (hoewel gewoonlijk niet openlijk besproken), kunnen ambitieuze personen met haast "van bovenaf" een aantrekkelijk principe vinden. Bovendien kan het eerlijker en rechtlijniger lijken dan de neiging van veel werkgevers om personeel te behouden door hen valse indicaties te geven van hun toekomstperspectief op promotie.
minpunten
De hoge omzet-werkomgeving onder "omhoog of uit" kan uitzonderlijk stressvol zijn. Het kan vaak een nogal brute manier van sociale controle zijn, waardoor werknemers voortdurend bang zijn hun baan te behouden als ze niet constant op volle snelheid werken, soms met werkweken van 80 of 100 uur of langer als een doorlopende propositie. Zie onze bespreking van de bezettingsgraad van het personeel in consulting . De druk om veel factureerbare uren te genereren is extreem.