Om meer te weten te komen over de prestatie en potentiële matrix met negen boxen en waarom het zo'n effectief hulpmiddel kan zijn voor successieplanning en leiderschapsontwikkeling, zie 8 Redenen om de prestatie- en potentiële matrix met negen vakken te gebruiken voor opvolgingsplanning en leiderschapsontwikkeling.
1. Hulp nodig om het voor de eerste keer te gebruiken.
Een van de voordelen van het gebruik van de negen-box voor het beoordelen en ontwikkelen van talent is het gebrek aan complexiteit.
Hoewel de tool eenvoudig kan zijn, is de dynamiek van mensen die de tool gebruiken niet. Onderschat niet de mate van angst die het kan veroorzaken als een team nog nooit zoiets heeft gedaan (een rankingoefening). De negen-doos is het beste als deze wordt gebruikt door een team en wordt gefaciliteerd door iemand die ervaring heeft met het proces. Dit kan een HR-persoon, OD-consultant, iemand die verantwoordelijk is voor leiderschapsontwikkeling of successieplanning of een externe consultant zijn. Als een team het een paar keer heeft gebruikt, kunnen ze het meestal zelf doen, maar het helpt nog steeds iemand de dialoog te laten faciliteren, notities te maken, etc. Als je een talentmanagement-beoefenaar bent, probeer iemand met expertise te overschaduwen, iemand aan te nemen om je door je eerste heen te leiden, of in ieder geval met iemand samen te werken om je voor te bereiden.
2. Neem een pre-meeting.
Bekijk de negen-box en het proces aan het team voordat u het gebruikt, om er zeker van te zijn dat ze het doel en het proces begrijpen en er allemaal mee instemmen.
Bekijk de werking van het invullen van het raster, samen met enkele hypothetische voorbeelden. Het is het beste om van tevoren te beslissen hoe de prestaties zullen worden beoordeeld (gebruik een competentiemodel voor leiderschap als u dat heeft) en hoe het potentieel zal worden beoordeeld (gebruik specifieke potentiële criteria). Voor prestaties is het het beste om een gemiddelde van drie jaar te gebruiken, niet één jaar.
Dit is het moment om ook basisregels vast te stellen, met name rond het gedrag en de vertrouwelijkheid van vergaderingen.
3. Voorbereiding.
Laat elke manager een rooster invullen voor zijn eigen werknemers en laat de facilitator deze verzamelen en consolideren. U kunt ook andere relevante informatie vragen, zoals jaren in huidige positie, diversiteitsstatus of retentierisico. Ik laat meestal elke manager zijn directe rapportmanagers plotten (één niveau per keer, dus we vergelijken appels met appels). Vervolgens consolideer ik alle namen, per niveau, op één hoofdorganisatorisch raster.
U kunt beginnen met een vergadering van twee of vier uur, maar meestal duurt het één tot twee follow-upvergaderingen om te voltooien. Breng kopieën van het geconsolideerde raster voor elke deelnemer. Als ontmoetingsfacilitator of consultant, zal ik de vergaderleider vaak een voorbeeld van de resultaten geven en mogelijke landmijnen bespreken, vooral als dit de eerste keer is dat ik met een team werk.
4. Aan de slag.
Het is gemakkelijker om iemand in het vak van 1A te selecteren (hoogste prestaties en potentieel), waar je denkt dat er weinig onenigheid bestaat. Vraag de sponsormanager van de medewerker om uitleg over de reden voor de beoordeling. Vraag veel whys en nodig alle anderen uit om commentaar te geven.
Haast je niet; het voordeel van dit proces is de discussie. In het begin lijkt het misschien traag, maar het tempo zal verbeteren als het team meer vertrouwd raakt met het proces.
5. Bepaal uw "benchmarks".
Nadat alle partijen de kans hebben gehad om te spreken, als er overeenstemming is, dan heeft u een benchmark voor hoge prestaties en potentieel (1A) voor alle anderen om tegen te vergelijken. Als de meningen verschillen, moet je de sponsormanager vragen of ze van gedachten willen veranderen op basis van de feedback - meestal doen ze dat - maar als dat niet het geval is, verlaat het dan. Kies een andere naam totdat u de benchmark hebt vastgesteld .
6. Bespreek zoveel namen als de tijd toestaat.
Vervolgens kunt u de rest van de namen in het vakje 1A bespreken en vervolgens naar de aangrenzende vakken (1B en 2A) gaan. Ga vervolgens naar de 3C-box en maak opnieuw een dialoog mogelijk om een andere benchmark voor lage prestaties en potentieel vast te stellen.
Zet de discussie voort voor elke persoon, of zoveel als de tijd het toelaat.
7. Bespreek ontwikkelingsbehoeften en -acties voor elke medewerker.
Als de tijd het toelaat, of hoogstwaarschijnlijk tijdens een follow-up-vergadering, kan het team individuele ontwikkelingsplannen (IDP's) voor elke medewerker bespreken. Voor opvolgingsplanning moet de nadruk liggen op de vakken in de rechterbovenhoek (1A, 1B en 2A) - dit is de pool met hoog potentieel van de organisatie. Een andere optie is om ontwikkeling te bespreken als een onderdeel van de beoordelingsdiscussie, terwijl de sterke en zwakke punten van de persoon worden besproken. Voor slechte performers (3C) moeten actieplannen worden besproken en overeengekomen.
8. Follow-up op kwartaalbasis om de ontwikkelingsplannen te volgen.
Zonder monitoring en follow-up is er een goede kans dat ontwikkelingsplannen worden genegeerd of wegglippen. Organisaties die zich inzetten voor talentontwikkeling volgen hun ontheemden net als alle andere belangrijke bedrijfsstatistieken. Wat wordt gemeten, wordt meestal gedaan.
9. Herhaal het beoordelingsproces minstens één keer per jaar.
Organisaties zijn dynamisch - mensen komen en gaan, en percepties van prestaties en potentieel kunnen veranderen op basis van resultaten en gedrag. Het is belangrijk om het proces opnieuw te bekijken om ontwikkelingsplannen regelmatig opnieuw te beoordelen en bij te werken.