Je hersens inpakken rond het idee van strategie:
Vraag tien managers om een strategie te definiëren en je krijgt tien verschillende antwoorden. De essentie van strategie gaat over het kiezen van waar te beleggen, wie te dienen en hoe te concurreren en te winnen. Van de klassieke definitie van George Day: "Strategie is een reeks geïntegreerde acties om competitieve actie na te streven", naar Jack Welch's overdreven simplistische: " Je kiest een richting uit en implementeert het als een gek", strategie is kiezen waar je de middelen van je bedrijf met succes kunt toepassen een bepaald publiek dienen. Bij het beschouwen van concurrenten, biedt klassiek militair jargon dat strategie over het gebruik van geweld tegen zwakte gaat.
Welke strategie is niet:
- Strategie is niet alleen een lijst met financiële doelen . Financiële resultaten zijn de resultaten van de acties die zijn ondernomen om een strategie uit te voeren.
- Groei is geen strategie. Ik heb ooit een executive horen zeggen: "Onze strategie is om te groeien met 10% per jaar." Een andere bood aan: "Onze strategie is om sneller te groeien dan onze concurrenten." Ook waren ze geen strategie aan het formuleren voor hun bedrijf.
- Strategie gaat niet over het budget. U gebruikt de strategie om de investeringen te definiëren en prioriteren die nodig zijn om een strategie uit te voeren. Een budget is een gedetailleerde lijst van de timing en het totaal van geplande uitgaven en inkomsten.
- Strategie is geen evenement, het is een dynamisch proces dat voortdurende evaluatie en regelmatige verfijning vereist, gebaseerd op lessen die op de markt zijn geleerd. Veel bedrijven degraderen het strategisch werk tot een enkele off-site of planningsessie.
- Strategie is geen lijst met tactische operaties "To Do". Hoewel een van de outputs van een strategieproces een reeks gecoördineerde acties is zoals hierboven beschreven, moeten de acties gericht zijn op het bedienen van klanten, het openen van nieuwe markten en het ontwikkelen van concurrentiekrachten en niet op het vermelden van operationele verbeteringen.
Wat u moet weten over het proces van strategie:
Te veel bedrijven komen in de val van het toepassen van sjabloon-achtige benaderingen voor strategie-ontwikkeling . Een veelvoorkomende en ineffectieve sjabloon suggereert dat het bedrijf de missie herziet, een toekomstvisie definieert en vervolgens de acties beschrijft die nodig zijn om die visie te bereiken. Hoewel al deze onderwerpen op het juiste moment de moeite waard zijn, levert de toepassing van dit proces van het sjabloontype mooie dia's en samenvattende documenten op, maar weinig betekenisvolle strategie-inhoud.
Het echte werk van strategie omvat onderzoek, verkenning en discussie gericht op het volgende:
- Beoordeling van de huidige situatie van het bedrijf ten opzichte van alle belangrijke belanghebbenden, waaronder: klanten, leveranciers, concurrenten en belangrijke partners.
- Het beoordelen van de unieke voordelen en inherente nadelen of zwaktes van het bedrijf.
- Identificatie en beoordeling van nieuwe ontwikkelingen op de markt of in opkomende technologieën die kansen of potentiële bedreigingen voor uw bedrijf bieden.
- De veranderende behoeften en bedrijven van klanten beoordelen en gebieden verkennen waar het bedrijf kan versterken, investeren of afstoten.
- Het bovenstaande distilleren tot een coherente analyse.
- Antwoord: "Op basis van deze analyse, wat moeten we doen?" Laat u niet misleiden door de eenvoud van deze vraag. Het is uiterst moeilijk om het te beantwoorden in duidelijke, eenvoudige en betekenisvolle termen. Rumelt omschrijft dit als de 'leidende filosofie' van strategie.
Ten slotte moet het team op basis van het bovenstaande beoordelen welke investeringen moeten worden gedaan en welke acties moeten worden ondernomen om de strategie te realiseren. Dit omvat het evalueren van investeringsopties; initiëren van nieuwe projecten, vaststellen van de belangrijkste vereisten voor talent, systemen en ondersteunende bronnen. Deze acties worden gedestilleerd in een projectplan dat het strategie-uitvoeringsplan en -proces van het bedrijf beschrijft.
Het harde werk van strategie:
Hoewel het op basis van de hierboven beschreven acties eenvoudig zou zijn om te veronderstellen dat het definiëren van een effectieve strategie redelijk eenvoudig is, zou dat een vergissing zijn.
Het identificeren van zinvolle en toegankelijke kansen en het bepalen hoe deze kansen in een competitieve of veeleisende markt kunnen worden gerealiseerd, is een moeilijk proces . Strategiewerk vereist een objectieve evaluatie van de capaciteiten van het bedrijf en een uitgebreid debat over de beste manier om de kansen te benutten. En zoals bij de meeste activiteiten in het leven, des te grondiger de planning vooraf, hoe beter de uitkomst. In het geval van strategie is de planning vooraf een rommelig proces van ideeën en meningen en ego's die moeten wijken voor een overtuigende en overeengekomen manier om klanten te dienen en concurrenten te verslaan.
Strategie-uitvoering:
Het uitvoeren van de beschreven acties en het vaststellen van voortgangs- en financiële doelstellingen is de kern van wat wordt omschreven als het uitvoeringsproces.
Een gezond uitvoeringsprogramma erkent de behoefte aan brede, duidelijke communicatie en coördinatie en omvat de instrumenten voor projectbeheer ter ondersteuning van de implementatie en rapportage. Bovendien omvat een effectief proces voor de uitvoering van de strategie feedbackloops om te reflecteren en aan te passen voor geleerde lessen op de markt.
7 Uitdagingen met Strategie:
Gezien de hierboven beschreven problemen en concepten, zou je redelijkerwijs kunnen concluderen dat het werk van strategie een rommelig, enigszins organisch en met risico gevuld proces is. Je zou gelijk hebben met deze beoordeling.
Een aantal gebieden waar organisaties worstelen met strategie zijn:
- Niet op het juiste diepteniveau betrokken raken bij het beoordelen van mogelijkheden en mogelijkheden.
- Verwarrende operationele planning met strategieplanning.
- Het niet definiëren van een gedetailleerd uitvoeringsproces met duidelijke doelen en voortgangsmetingen.
- Politiek en ego toestaan om het werk van de strategie te verminderen tot een debat over budgetten en territorium.
- Niet investeren in het onderzoeken van mogelijk storende gebeurtenissen of opkomende triggergebeurtenissen op andere markten die van invloed kunnen zijn op de klanten of technologieën van het bedrijf.
- Geen feedbacklussen inbouwen om geleerde lessen op de markt weer te geven.
- Niet slagen voor strategie als een proces dat voortdurend moet worden geëvalueerd en vernieuwd.
De bottom-line voor nu:
Het goede nieuws is dat een uitnodiging om deel te nemen aan het bepalen van de toekomstige richting van uw bedrijf een compliment is en een bewijs van het geloof van uw baas in uw kennis en vermogen om aan het proces bij te dragen. Laat de bovenstaande inhoud je niet afschrikken. Hoewel er veel meer te ontwikkelen is als een kritische denker en een grote strateeg, biedt uw kennis van het proces, de benaderingen en mogelijke valkuilen die hierboven zijn beschreven, een duidelijk voordeel ten opzichte van veel van uw leeftijdsgenoten. Gebruik de tools in een uitstekende strategische gezondheid.