Hoe en wanneer mensen te bekrachtigen
Het is eerder een management- en leiderschapsfilosofie over hoe mensen het meest in staat zijn om bij te dragen aan voortdurende verbetering en het voortdurende succes van hun werkorganisatie.
Mijn vooroordeel, van het werken met mensen voor 35+ jaar, is om mensen zoveel mogelijk te betrekken bij alle aspecten van werkbeslissingen en planning.
Deze betrokkenheid vergroot het eigendom en de toewijding, behoudt uw beste medewerkers en bevordert een omgeving waarin mensen ervoor kiezen gemotiveerd te zijn en bij te dragen.
Je kunt niet genoeg belang hechten aan het verschil tussen een werknemer die een doel, project of team bezit en een medewerker die in de positie is gepareerd. Medewerkers die worden verkocht of verplicht, halen niet hetzelfde niveau van energie en enthousiasme in hun baan als de medewerker die de baan heeft.
Teambuilding in delegatie
Het is ook belangrijk voor teambuilding . Ik ben echter geen fan van consensusbeslissingen die tijdrovend zijn en oplossingen kunnen genereren die voldoen aan de kleinste gemene deler waarover mensen het eens kunnen worden.
Het betrekken van medewerkers bij besluitvorming en continue verbeteringsactiviteiten is het strategische aspect van betrokkenheid en kan bestaan uit methoden als suggestiesystemen , productiecellen, werkteams, continue verbeteringsvergaderingen, Kaizen-gebeurtenissen (continue verbetering), corrigerende actieprocessen en periodieke discussies met de toezichthouder.
Intrinsiek aan de meeste werknemersbetrokkenheidsprocessen is training in teameffectiviteit, communicatie en probleemoplossing; de ontwikkeling van belonings- en herkenningssystemen; en vaak, het delen van winsten gemaakt door werknemersbetrokkenheid.
Betrokkenheidsmodel voor werknemers
Voor mensen en organisaties die een model willen toepassen, is de beste die ik heb ontdekt ontwikkeld op basis van werk van Tannenbaum en Schmidt (1958) en Sadler (1970).
Ze bieden een continuüm voor leiderschap en betrokkenheid met een toenemende rol voor werknemers en een afnemende rol voor supervisors in het beslissingsproces. Het continuüm omvat deze progressie.
- Zeg: de leidinggevende neemt de beslissing en kondigt deze aan aan het personeel. De supervisor biedt volledige richting. Tell is nuttig bij het communiceren over veiligheidskwesties, overheidsregels en voor beslissingen die noch vereisen, noch om input van werknemers vragen.
- Verkopen: de supervisor neemt de beslissing en probeert vervolgens commitment van het personeel te krijgen door de positieve aspecten van de beslissing te verkopen . Verkopen is handig wanneer medewerkers commitment nodig hebben, maar de beslissing is niet open voor invloed van werknemers.
- Raadplegen: de toezichthouder nodigt uit tot inbreng bij een besluit en behoudt tegelijkertijd de autoriteit om de uiteindelijke beslissing te nemen. De sleutel tot een succesvolle consultatie is om medewerkers aan het begin van de discussie te informeren dat hun inbreng nodig is, maar dat de supervisor de autoriteit behoudt om de uiteindelijke beslissing te nemen. Het is het niveau van betrokkenheid dat ontevredenheid van werknemers het gemakkelijkst kan creëren wanneer dit niet duidelijk is voor de mensen die input leveren.
- Deelnemen: de supervisor nodigt werknemers uit om een beslissing te nemen met de supervisor. De supervisor beschouwt zijn stem als gelijk in het beslissingsproces. De sleutel tot een succesvolle join is wanneer de supervisor echt consensus rond een beslissing opbouwt en bereid is haar invloed gelijk te houden aan die van de anderen die input leveren.
Toevoegen aan het model
Om het model af te ronden, voeg ik het volgende toe:
- Afgevaardigde: de supervisor zet de beslissing om naar een andere partij. De sleutel tot succesvolle delegatie is om altijd een feedbacklus en een tijdlijn in het proces te bouwen. De supervisor moet ook elke "vooropgezette foto" die hij heeft van de verwachte uitkomst van het proces delen.
Het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers is situationeel. De hoeveelheid werknemersbetrokkenheid is afhankelijk van:
- de vaardigheden en ervaring van de persoon,
- hun kennis van de factoren die van invloed zijn op hun werk en besluitvorming, en
- de mate waarin zij begrijpen hoe hun werk is verbonden met andere processen binnen de organisatie.
U kunt werknemers effectief betrekken bij de besluitvorming over hun baan. Deze mate van betrokkenheid vertelt je hoe.
Referentie: Tannenbaum, R. en Schmidt, W.
Hoe een leiderschapspatroon kiezen . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
Dit artikel is een fragment uit de MENTORS Manual: Monthly Conversation Guide # 9 van de Michigan State University . Copyright Susan M. Heathfield en Michigan State University, 2003-2004.