Er was een onderzoek uit 2003 dat werd uitgevoerd door de rondetafel rond leren en ontwikkeling, waaruit bleek dat het uitleggen van de prestatieverwachtingen het hoogste rendement op de investering had van alle door managers geleide activiteiten voor werknemersontwikkeling.
Hoger dan feedback geven, coachen, advies geven of individuele ontwikkelingsplannen maken.
Het onderzoek toonde ook aan dat managers die zeer effectief zijn in de ontwikkeling van werknemers , tot 25 procent beter kunnen presteren dan hun concurrenten.
Dus het uitleggen van prestatieverwachtingen is belangrijk voor werknemers, het verbetert de productiviteit en het kost geen cent.
Dus waarom worden zoveel werknemers nog steeds in het duister gehouden als het erom gaat te achterhalen wat belangrijk is voor hun managers? Waarom doen managers het niet?
Management Paradox
Een CEO raakte erg gefrustreerd met een van zijn senior managers. Hij had er genoeg van; hij stond op het punt hem te ontslaan. Maar voordat hij dat deed, vond hij dat hij hem nog een laatste kans moest geven en huurde hij een executive coach in om met de manager te werken ten belope van $ 10.000.
Nadat hij de situatie aan de coach had uitgelegd, vroeg de coach hem om een lijst met verwachtingen op te schrijven die hij had voor deze manager. Hij bedankte hem en zei dat hij zijn best zou doen en liet een factuur achter voor 50 procent van de totale factuur.
Het eerste wat de coach deed toen hij de manager ontmoette, was hem de lijst te geven. De manager was verbaasd - hij had nog nooit zoiets gezien. Hij was in staat om erachter te komen wat hij verkeerd deed en wat hij moest doen om zijn baas te behagen en succesvol te zijn. Hij bedankte de coach en vervolgde zijn weg.
Drie maanden later had de coach een ontmoeting met de CEO om de voortgang te bekijken. De CEO was dolenthousiast over de prestaties van de manager - een complete ommekeer. Hij vroeg de coach: "Hoe heb je het gedaan?" De coach vertelde de CEO dat hij de manager eenvoudig de lijst met verwachtingen had gegeven en hem een factuur had gegeven voor de rest van de rekening.
De CEO, met een blik van schrik en woede, zei: "You SOB. Ik betaal je niet - je hebt vals gespeeld! '
OK, dus misschien is het verhaal een beetje overdreven. Maar misschien ook niet.
Verwachtingen instellen
Waarom doen niet meer managers het? Is het dat we, net als bij veel management en HR-praktijken, het ingewikkelder laten klinken dan het zou moeten zijn? Als je ooit een les hebt gelezen over het schrijven van SMART-doelen, kom je misschien ook tot die conclusie.
Het hoeft echt niet zo te zijn. Hier is een eenvoudige, maar effectieve methode:
- Reserveer 30 minuten ononderbroken tijd. Schakel uw telefoon uit, uw e-mail en sluit uw deur.
- Neem een leeg vel papier en een pen of open een Word-document.
- Bedenk wat u zou verwachten van een ideale medewerker als u morgen iemand inhuurt. Jot die dingen naar beneden.
- Denk terug aan alle besprekingen over prestatieverbetering die u de afgelopen jaren met werknemers hebt gehad. Jot het tegenovergestelde van die dingen naar beneden. Als de discussie bijvoorbeeld ging over slechte klantenservice, schrijft u: 'Zorg voor uitstekende klantenservice'.
- Denk na over alle dingen die belangrijk voor je zijn en die je niet met medewerkers hebt besproken, maar je hebt gesuggereerd. Voeg toe aan je lijst.
- Denk aan je beste werknemers - wat heeft hen zo goed gemaakt? Hoe ziet hun beste werk eruit en hoe doen ze het? Je hebt het, meer voor je lijst.
- Bekijk de generieke prestatiecriteria die door HR aan het beoordelingsformulier voor bedrijfsprestaties worden geleverd. Beschrijf voor elk item in uw eigen woorden hoe 'goed' het eruit ziet voor uw werknemers.
Aan het einde van 30 minuten of eerder, zou het geen probleem moeten zijn om minstens één vel papier op te vullen.
Wat je ook doet, ga niet terug en ontsmet het. Het is geen officiële HR-taakomschrijving die moet slagen voor de EEO en de afdeling arbeidsnormen. Het is gewoon een lijst met dingen die iedereen die vijf jaar voor je heeft gewerkt waarschijnlijk wel heeft uitgedacht.
Of misschien niet. Hoe zit het met nieuwe werknemers? Waarom zouden ze vijf jaar moeten duren?
Ik vraag me af wat er zou gebeuren als je die lijst met verwachtingen zou delen tijdens een teamvergadering of met individuele werknemers. Welke schade zou het kunnen veroorzaken? Je zou de lijst ook kunnen gebruiken als een manier om nieuwe werknemers aan boord te krijgen, zodat ze hun eigen nieuwe geheime decoderring voor managers hebben.
Nog beter - wat als u uw werknemers om een lijst vroeg van wat zij van u verwachtten zodat zij aan uw verwachtingen zouden voldoen en succesvol zouden zijn?
Dat is misschien een openhartige discussie!