De nieuwe pioniers: stimuleer betrokkenheid en betrokkenheid van medewerkers
In The New Pioneers: The Men and Women Who are Transforming the Workplace and the Marketplace , Thomas Petzinger, Jr., bespreekt de stukjes van een krachtige revolutie die op dit moment het gezicht van het Amerikaanse bedrijfsleven hervormen. Ik zou graag zien dat HR-professionals hier leiding aan geven.
Petzinger, de lange tijd schrijver van de Wall Street Journal- column, The Front Lines , trekt zijn conclusies uit bedrijfs-case studies van bedrijven in meer dan veertig steden in dertig staten en wereldwijd. Ik zal enkele van zijn belangrijkste conclusies toelichten. De gemarkeerde werkplekken tonen omgevingen waarin gemotiveerde mensen ervoor kiezen om te werken.
Employee Involvement Lives
"Goed zijn in zaken doet een beroep op goed mens zijn", besluit Petzinger na de ommekeer van Rowe Furniture Company te hebben bestudeerd. Rowe, een zeer traditioneel productiebedrijf, identificeerde de noodzaak om het brein en het talent van zijn werknemers te benutten.
Charlene Pedrolie, zijn productiechef, geloofde echt dat de mensen die het werk doen, zouden moeten ontwerpen hoe het werk wordt gedaan.
Met de hulp en het advies van een sterk gereduceerd managementteam en ingenieurs hebben werknemers hun werk opnieuw ontworpen. Ze zijn verhuisd van een omgeving waarin iedereen een deel van een werkproces heeft behandeld tot volledig gecertificeerde productiecellen die een volledig product produceren.
Door de hele dag op een verzamelplaats te staan, creëerden ze werk dat enige vrijheid en beweging mogelijk maakte. Ze elimineerden de voorheen "dodelijke saaie" banen. Tegelijkertijd groeide de informatiestroom die ze ontvingen, waardoor ze precies wisten hoe ze presteerden.
Het nieuwe gevoel van persoonlijke controle, volgens Petzinger, "kweekte een cultuur van innovatie in elke hoek van de plant ... Het onthult de creatieve kracht van menselijke interactie.
Het suggereert dat efficiëntie intrinsiek is; dat mensen van nature productief zijn; dat wanneer ze geïnspireerd zijn met visie , uitgerust met de juiste tools en gestuurd worden door informatie over hun prestaties, mensen op elkaars acties zullen voortbouwen tot een efficiënter resultaat dan welk brein ook zou kunnen ontwerpen. "
Tik op Staff Potential Through Employee Involvement
In zijn bedrijfsonderzoek vond Petzinger belangrijke en consistente thema's met betrekking tot visie, werknemersbetrokkenheid, controle, meting van werkprocessen, eenvoud, communicatie, leuke en stimulerende omgevingen, uitstekende werktools en training en toewijding. Als u deze in uw organisatie kunt creëren, behoudt u uw betrokken, gemotiveerde medewerkers.
- Bij HalfPrice-boeken erkende Pat Anderson, de overleden oprichter, het belang van niet alleen een grote visie, maar ook een die de maatschappij ten goede komt. Mensen worden geactiveerd door het gevoel alsof ze deel uitmaken van iets dat groter is dan zijzelf. Ze geloofde ook dat het dagelijks beheer erop gericht was informatie te volgen die mensen niet controleert. Ze moedigde ook een gevoel van spel op het werk aan , zich ervan bewust dat het goed was voor het bedrijf.
Teams voor werknemersbetrokkenheid bij voortdurende verbetering
- Bij Monarch Marking Systems hadden Jerry Schlaegel en Steve Schneider een diep respect voor de geest van hun werknemers. Toen ze geconfronteerd werden met een werkplek waarin mensen betaald werden om niet te denken, stelden ze een "kleine reeks eenvoudige regels" op om die denkwijze te doorbreken.
Ze vereisten dat mensen deelnamen aan teams die speciaal waren opgericht om een bepaald aantal cijfers te verbeteren. Teams kregen niet meer dan dertig dagen om het team te vormen, een probleem of kans te bestuderen en een oplossing te implementeren. Misschien een beetje hardhandig om te beginnen, het succes van meer dan 100 teams heeft een nieuwe cultuur gecreëerd binnen de organisatie.
- Petzinger citeert Herb Kelleher, oprichter en uitvoerend voorzitter van de raad van bestuur van Southwest Airlines, een bedrijf dat bekend staat om zijn winstgevendheid, zijn toewijding aan mensen en een leuke en energieke werkomgeving. "Ik heb nooit controle gehad en ik heb het nooit gewild", zegt Kelleher ...
"Als je een omgeving creëert waar mensen echt aan deelnemen, heb je geen controle nodig, weten ze wat er moet gebeuren en doen ze het. Ik zocht de bron en voegde meer toe van Kelleher.
Hij vervolgde: "We zijn niet op zoek naar blinde gehoorzaamheid. We zijn op zoek naar mensen die op eigen initiatief willen doen wat ze doen omdat ze het een waardevol doel vinden. Ik heb altijd geloofd dat het beste leider is de beste server en als je een bediende bent, heb je per definitie geen controle. '
Meer voorbeelden van werknemersbetrokkenheid en betrokkenheid van medewerkers
- Great Harvest Bread Company-eigenaren beseffen dat franchisenemers het meeste van elkaar leren. Anderen kunnen leren van Pete en Laura Wakeman's filosofie van belonen van kennis en delen van innovatie.
Ze betalen de helft van de kosten van een franchise-eigenaar of werknemer reizen naar een andere franchise in het land om nieuwe ideeën op te halen. Deze vergoeding wordt in mindering gebracht op franchiseprijzen, dus de mensen die het meeste reizen voor ideeën, betalen de minste royalty's.
- Bill Armstrong richtte Armstrong Ambulance op, die was uitgegroeid tot 300 werknemers die 350 patiënten per dag bedienen. Armstrong rekruteerde en behield de meest ervaren en loyale paramedici door de beste gereedschappen, de beste voertuigen en de beste training in zijn sector in de regio te bieden.
Volgens Petzinger, een werknemer, die verschillende woorden gebruikt, maar dezelfde gedachte overbrengt, "beschreef de voordelen van het werken bij Armstrong als behorend tot, eigendunk en zelfverwezenlijking, alles in één." Medewerkers waren er trots op om voor Anderson te werken en om te weten dat het personeel hun ervaring respecteerde toen ze op een spoedeisende hulp kwamen.
- Dupont Manager, Richard Knowles, besloot om bij het leiden van een productie-eenheid op een meer participatieve manier, het stellen van doelen voor mensen stop te zetten, omdat hij ze altijd te laag zette. Hij ontdekte dat wanneer mensen betekenis vonden in hun werk, hij erop kon rekenen dat ze hun ' willekeurige energie ' schonken .
Dit is de energie, het enthousiasme en het harde werk dat beschikbaar is, buiten het minimum dat vereist is om een baan te behouden, wanneer mensen werken in omstandigheden die hen in staat stellen om zin te vinden op het werk. Dit is de energieorganisatie die wil tappen om de betrokkenheid van medewerkers en medewerkersbetrokkenheid ten volle te benutten voor organisatorisch en persoonlijk succes.
Hoewel ik me heb geconcentreerd op verschillende aspecten van de bevindingen van Petzinger, praat Petzinger ook over de acties van baanbrekende pioniers op andere gebieden. Hij bespreekt hun toewijding aan klantenservice, zoals in het geven van de klant precies wat ze willen wanneer ze het willen.
In Everyone a Middleman legt hij de nadruk op verbindingen en afhankelijkheden die resulteren in de allianties die bedrijven als kleine bedrijven maken om grotere klanten te bedienen. (Denk aan outsourcing van HR-functies.) Hij wijst erop dat bijna elk bedrijf een 'familiebedrijf' is, tot op zekere hoogte. Hij is verheugd dat zakelijke zorgen en sociale problemen zich vermengen in deze nieuwe economie.
Lees voor een bijzonder bevredigende, zelfs verheffende ervaring The New Pioneers: The Men and Women Who are Transforming the Workplace and the Marketplace . Petzinger haalt bedrijf na bedrijf aan en bouwt aan winstgevende bedrijven, mensen en klantgerichte dromen. U wilt het prachtige schrijven en visionaire denken van Petzinger niet missen. Misschien wil je nadenken over het veranderen van organisaties.
Deze beschreven bedrijven zijn succesvol omdat hun medewerkers het goed doen.