Hoe verantwoordingsplicht te bouwen in een project

01 Adres Verantwoording tijdens de Kickoff Meeting

Het stellen van verantwoording als een fundamenteel principe van het project is van cruciaal belang. De projectsponsor en de projectmanager moeten hun verwachtingen duidelijk maken tijdens de startbijeenkomst. De projectsponsor moet twee punten over de verantwoording afleggen. Ten eerste houdt hij of zij de projectmanager verantwoordelijk en ten tweede houdt de projectmanager de anderen verantwoordelijk.

Voortbouwend op deze punten zegt de projectmanager dat terwijl de projectsponsor de projectmanager verantwoordelijk houdt, de verantwoording daar niet ophoudt. De projectmanager verwacht dat teamleden hem ook verantwoordelijk houden. Bovendien verwacht de projectmanager dat teamleden elkaar aanspreken. Elkaar uitroepen wordt aangemoedigd zolang alle teamleden professionaliteit en respect jegens anderen behouden.

Deze verklaringen vestigen een duidelijke systeemverantwoordelijkheid. De projectmanager is uiteindelijk verantwoordelijk voor het succes van het project, maar om te slagen, verwacht de projectmanager dat iedereen verantwoordelijk is en dat hij verantwoordelijk is.

02 Markeer de onderlinge verbondenheid van taken

Projecten omvatten bijna altijd onderling afhankelijke taken. Sommige dingen moeten achter elkaar plaatsvinden om het project succesvol te maken. Wanneer een projectmanager de details van een project voorlegt aan het team, moet de projectmanager opzettelijk wijzen op de onderlinge verbondenheid van taken.

Hier is een voorbeeld van onderling verbonden taken. Een overheidsprogramma ondergaat een fundamentele verschuiving in het werk dat het veroorzaakt door een wijziging in zijn wettelijke bevoegdheid. Om precies te weten hoe het programma na de shift zal functioneren, is een project gecharterd . Een van de leden van het projectteam is een professionele ontwikkelingstrainer die het curriculum zal ontwikkelen om aan programmatisch personeel te leveren. Om deze training te ontwikkelen, moet de rest van het team beslissingen nemen over hoe het programma zal functioneren. De trainer houdt het team verantwoordelijk voor de tijdschema's voor besluitvorming zoals uiteengezet in de charter- en work breakdown-structuur zodat ze voldoende tijd heeft om het curriculum te ontwikkelen.

Soms worden taken gelijktijdig uitgevoerd. Dit kan gebeuren uit noodzaak of in het belang van efficiëntie. Nadat de taken zijn voltooid, worden hun werkproducten in een volgende taak gebruikt. De verantwoordingsstructuur werkt zoals in het bovenstaande voorbeeld. Degenen die werken aan de volgende taak houden verantwoording af aan degenen die aan de voorgaande taken werken.

Door de projectmanager die teamleden toont hoe taken zich tot elkaar verhouden en hoe elk teamlid goed werk moet doen ten voordele van andere teamleden, stimuleert de projectmanager teamleden die elkaar aanspreken. Als een teamlid een taak niet kan starten voordat een ander teamlid een voorgaande taak heeft voltooid, heeft het afhankelijke teamlid een gevestigd belang bij het succes van het andere teamlid en houdt dat teamlid aansprakelijk voor tijdige en hoogwaardige prestaties.

03 Maak publieke toezeggingen over actiepunten

Projectmanagers houden teamvergaderingen om verschillende redenen. Een reden is om de volgende stappen te bepalen op basis van hoe het project is gevorderd. Waar mogelijk moeten de zaken volgens plan verlopen, maar als onverwachte problemen zich voordoen, moeten ze worden aangepakt. De projectmanager kan voor veel, maar niet voor alle zorgen.

Ongeacht wie akkoord gaat om een ​​probleem aan te pakken, het teamlid dat een actie-item neemt, moet zich publiekelijk engageren. De verplichting hoeft geen formele aangelegenheid te zijn, maar iedereen zou moeten weten wat er van hem wordt verwacht. Wanneer iemand instemt met een actie-item, moet de projectmanager ervoor zorgen dat precies wordt vastgelegd wat er moet gebeuren en wanneer het moet worden voltooid.

Het actie-item moet worden gedocumenteerd in notulen van vergaderingen of in een logboek met actie-items. Verschillende filosofieën over projectmanagement doen dit anders. De sleutel is actie-items op te schrijven voor toekomstig gebruik.

04 Publiekelijke follow-up van actiepunten

Wanneer teamleden toezeggingen doen, moet het hele team kunnen vertrouwen op de succesvolle uitvoering van die toezeggingen. Het opschrijven van die toezeggingen is geweldig, maar als niemand ooit actieonderdelen opvolgt, zullen teamleden geloven dat die toezeggingen er niet toe doen. Waarom zouden ze doorgaan als niemand vraagt ​​of ze dat deden?

Net zoals de toezeggingen in het openbaar worden gedaan, moet de projectmanager deze toezeggingen in het openbaar opvolgen. Dit dwingt mensen om zich aan hun woord te houden. Publieke schaamte is een krachtige motivator.

Het beste deel is dat projectmanagers niet de slechterik hoeven te zijn. Zodra de projectmanager een atmosfeer van verantwoordelijkheid heeft gelegd, is niemand de slechterik omdat iedereen elkaar verantwoordelijk houdt. De enige keer dat iemand de slechterik is, is wanneer hij of zij een verbintenis niet nakomt.

Het is niet nodig dat de projectmanager een persoon lambast die zich niet doorzet. De groepsdynamiek zorgt voor de situatie. De groepsdruk kan positief werken. De projectmanager hoeft alleen maar de aandacht op het actiepunt te vestigen en de verantwoordelijke persoon te laten spreken. Van tijd tot tijd moet de projectmanager mogelijk indringende vragen stellen over waarom een ​​verbintenis niet werd nagekomen, maar meestal komt de verantwoordelijke persoon over fouten, miscalculaties of barrières en zal een nieuwe toezegging doen om het oorspronkelijke actiepunt te voltooien en mogelijk om verzoening te vergoeden voor elke prestatie-afloop.

05 Behandel slechte prestaties

De slechte prestaties van een projectteamlid zijn een probleem waar projectmanagers snel en diplomatiek mee te maken hebben . Als andere projectteamleden zien dat slechte prestaties worden getolereerd, neemt hun motivatie af en zullen hun prestaties waarschijnlijk dienovereenkomstig afnemen. Projectmanagers kunnen echter geen buzz-outs zijn van slechte performers als ze niet aan de verwachtingen voldoen. Het is een evenwichtsoefening tussen het snel afhandelen van dingen en het humaan hanteren ervan.

Slechte prestaties verdwijnen niet vanzelf. Het mag niet blijven hangen, maar projectmanagers moeten slechte uitvoerders tijd gunnen om hun gedrag te corrigeren zodra het onder hun aandacht is gebracht.

06 Escaleer prestatieproblemen wanneer nodig

Als de slechte uitvoering van een-op-een niet werkt, moet de projectmanager het probleem naar de supervisor van het teamlid escaleren. Als dat niet lukt, moet de projectsponsor in de situatie stappen. Eén-op-één adresseren, escaleren naar de supervisor en escaleren naar de sponsor is de beste volgorde voor het afhandelen van slechte prestaties door een lid van het projectteam. Een stap overslaan kan de betrokkenen vervreemden en uiteindelijk tijd verspillen.

Voordat een probleem aan de projectsponsor wordt voorgelegd, moet een projectmanager alle andere opties uitputten. In het geval van slechte prestaties betekent dit dat de situatie één op één moet worden aangepakt en vervolgens een beroep moet worden gedaan op de supervisor van het teamlid.

De projectmanager moet specifiek zijn met de projectsponsor over wat de projectmanager de projectsponsor aanbeveelt. Als de projectmanager wil dat het teamlid wordt begeleid door een tweedelijnsbeheerder, zou de projectmanager dit moeten zeggen. Als de projectmanager wil dat het teamlid wordt vervangen, moet de projectmanager een dergelijk verzoek indienen. De projectsponsor heeft opties nodig en de voor- en nadelen van elke optie.