Overheidsorganisaties ondernemen projecten wanneer een bepaald aspect van het uitvoeren van het werk van de mensen moet veranderen. Volgens het Project Management Institute is een project "een tijdelijke groepsactiviteit die ontworpen is om een uniek product, dienst of resultaat te produceren." Wanneer een project de manier verandert waarop een organisatie zaken doet, worden de eindproducten van het project verwerkt in het dagelijkse werk en verbeteren ze de het werk van de organisatie in eeuwigheid.
Het klinkt misschien eenvoudig, maar dat is het niet. Verandering is moeilijk en projecten kunnen heel gemakkelijk van de rails raken. Elke dag brengt uitdagingen met zich mee die de voortgang en het uiteindelijke succes van een project bedreigen. Om dit gevaar te bestrijden, hebben projecten bepaalde sleutelelementen nodig. Met de volgende items heeft een project een grote kans van slagen.
01 Een toegewijde projectsponsor
Een projectsponsor heeft vier primaire verantwoordelijkheden met betrekking tot het project. Eerst verdedigt de sponsor het project. Hij of zij juicht het projectteam publiekelijk en privé toe. Ten tweede ondersteunt de sponsor de projectmanager . Wanneer een projectmanager verwijderd moet worden, vraagt hij of zij de sponsor om hulp, omdat de sponsor de organisatorische slagkracht heeft om dingen te laten gebeuren. Ten derde brengt de sponsor middelen op één lijn door ze rechtstreeks aan te bieden of door samen te werken met andere mensen op hoog niveau om middelen te krijgen. Wanneer de sponsor een sterke kampioen is voor een project, hebben de peers van de sponsor waarschijnlijk meer betekenisvolle bronnen. Ten vierde vergemakkelijkt de sponsor de besluitvorming. Wanneer het projectteam vastloopt, kan de sponsor de beslissing nemen of de beslissing nemen.
De sponsor blijft op de hoogte door voortdurende communicatie met de projectmanager. De twee werken samen om te bepalen wanneer de sponsor moet ingrijpen en de verantwoordelijkheden van de sponsor krachtiger moeten uitoefenen ter ondersteuning van de projectmanager. Een projectmanager kan bijvoorbeeld moeite hebben om informatie te verkrijgen van de financiële afdeling van de organisatie. De projectsponsor kan de chief financial officer benaderen over de situatie en vragen dat de taak om de informatie te krijgen, wordt geprioriteerd boven concurrerende taken.
02 Duidelijke doelen en bereik
Voordat een project wordt voltooid of gepland, moet de projectsponsor de doelstellingen en de reikwijdte van het project verwoorden. De doelen zijn de grote dingen die het project moet bereiken. Neem bijvoorbeeld een softwareverbeteringsproject. Een personeelsafdeling maakt gebruik van een bekende aanpasbare bedrijfssoftware om de loonadministratie te beheren. De organisatie wil een module toevoegen voor leermanagement. De doelstellingen van het project zijn om de leerbeheersoftware aan te passen aan de bedrijfsbehoeften van de organisatie en om deze te integreren met het bestaande salarissysteem.
De scope definieert de parameters van het project. Doorgaan met het voorbeeld van het softwareproject; het bereik van dit project is beperkt tot het inbrengen van het leermanagementsysteem en het integreren daarvan in het salarissysteem. Vaak is het handig om dingen te identificeren die buiten de scope vallen om te begrijpen wat er in scope is. Voor dit project is het toevoegen van andere modules niet mogelijk. De boekhoudafdeling kan niet naar de projectmanager komen en vragen om facturerings-, debiteuren- of crediteurenmodules.
Door een module toe te voegen nadat het project is gedefinieerd, kan het bereik worden gekrabbeld . Goede projectsponsors en projectmanagers waken tegen de omvang van creep en zijn zeer terughoudend om mid-project scope toe te voegen. Het vergroten van de reikwijdte van een project vergroot de behoefte van het project aan middelen zoals tijd en geld. Bovendien zet het werken aan de extra scope de kwaliteit van werkproducten in gevaar.
03 Een goede projectmanager
Projectmanagers hebben meestal de volgende eigenschappen waarmee ze het project kunnen verplaatsen. Projectmanagers zijn planners. Ze denken na over de volgorde van het werk en weten wat er moet gebeuren nadat het team de taak heeft voltooid. Ze maken goede plannen maar weten ook wanneer ze flexibel moeten zijn en van een plan moeten afwijken. Projectmanagers zijn betrouwbaar. Met hun succes afhankelijk van het werk van anderen, hebben projectmanagers mensen nodig om te vertrouwen op hun goede bedoelingen en competentie. Vertrouwen is met name van belang in de relatie tussen de projectmanager en de projectsponsor. Projectmanagers zijn meestal extravert omdat het overgrote deel van hun werk te maken heeft met communiceren.
Ze houden mensen verantwoordelijk voor hun verplichtingen. Hier is een voorbeeld. De supervisor van een projectteamlid vertelde de projectmanager dat het teamlid vier uur per week aan het project kon wijden. Dit teamlid heeft twee wekelijkse vergaderingen op rij gemist en heeft geen voortgang geboekt met zijn toegewezen taken in de werkonderbrekingsstructuur. Na de eerste gemiste vergadering heeft de projectmanager een ontmoeting gehad met het teamlid om de afwezigheid en gemiste deadlines te bespreken. Het teamlid zei dat hij dringender prioriteiten had. De projectmanager vermoedde dat dit niet waar was, dus na de tweede gemiste vergadering had de projectmanager een ontmoeting met de supervisor van het teamlid. De supervisor vertelde de projectmanager dat ze ervoor zou zorgen dat het gedrag van het teamlid zou veranderen.
04 Betrokken belanghebbenden
Belanghebbenden bij een project zijn mensen die een gevestigd belang hebben bij het succes van het project, maar geen lid zijn van het projectteam. Ze denken niet dagelijks aan het project, zoals de projectmanager of projectmedewerkers doen, maar ze willen op de hoogte blijven van belangrijke beslissingen en algehele voortgang in de richting van de doelstellingen van het project.
Stakeholders hebben hun eigen motivatie om op de hoogte te blijven van projectactiviteiten, maar het is de verantwoordelijkheid van de projectmanager om ze in de plooi te brengen op manieren die bijdragen aan de doelstellingen van het project. In veel gevallen betekent dit een delicate balans tussen te veel input en te weinig input. Belanghebbenden kunnen niet elke beslissing afwegen. Dat zou het project verzwaren en elke beslissing tot een gevecht maken. Omgekeerd kunnen stakeholders niet worden buitengesloten omdat een groot aspect van bijna elk project belanghebbenden bevredigt.
05 Toegewijde leden van het projectteam
Projectteamleden bereiken het werk van het project. Vaak worden projectteamleden toegewezen aan een project bovenop hun reguliere taken, wat betekent dat er geen vermindering is in ander werk om het extra werk dat door het project wordt veroorzaakt te compenseren. Projectmanagers kunnen teamleden helpen met hun supervisors te onderhandelen over dit onderwerp, maar de projectmanager heeft geen controle over de verantwoordelijkheden die teamleden buiten het project hebben.
De toewijding van teamleden aan het project is zeer waardevol. Zonder toewijding gaan deadlines verloren en zijn werkproducten niet van goede kwaliteit. Toegewijde teamleden zijn gemotiveerd om de doelstellingen van het project op tijd, binnen het budget en volgens de kwaliteitsverwachtingen te bereiken.