Verandering is natuurlijk en goed. Reactie op verandering is onvoorspelbaar, maar beheersbaar.
Verandering
Niets is zo schokkend voor uw mensen als verandering. Niets heeft een groter potentieel om storingen, productieverlies of kwaliteitsverlies te veroorzaken. Toch is niets zo belangrijk voor het voortbestaan van uw organisatie als verandering. De geschiedenis zit vol met voorbeelden van organisaties die niet veranderden en die nu zijn uitgestorven.
Het geheim van het succesvol beheren van veranderingen , vanuit het perspectief van de werknemers, is definitie en begrip.
Weerstand tegen verandering komt van een angst voor het onbekende of een verwachting van verlies. De voorkant van de weerstand van een individu tegen verandering is hoe zij de verandering waarnemen. Het back-end is hoe goed ze zijn uitgerust om te gaan met de verandering die ze verwachten.
De graad van weerstand van een individu tegen verandering wordt bepaald door of ze de verandering als goed of slecht ervaren en hoe ernstig ze verwachten dat de impact van de verandering op hen zal zijn. Hun uiteindelijke acceptatie van de verandering is een functie van hoeveel weerstand de persoon heeft en de kwaliteit van hun copingvaardigheden en hun ondersteuningssysteem.
Jouw taak als leider is om hun weerstand van beide kanten aan te pakken om het individu te helpen het te reduceren tot een minimaal, beheersbaar niveau. Jouw taak is niet om hun weerstand te bulldozen, dus je kunt doorgaan.
Perceptie doet ertoe
Als u een bureel van een werknemer zes centimeter verplaatst, merken ze mogelijk niet op.
Maar als de reden dat je het verplaatst die zes centimeter was om in een andere werknemer in een aangrenzend bureau te passen, kan er een hoge weerstand tegen de verandering zijn. Het hangt er van af of de oorspronkelijke werknemer vindt dat het inhuren van een extra medewerker een bedreiging vormt voor zijn werk of het aannemen ervan beschouwt als het binnenhalen van de nodige hulp.
- Een promotie wordt meestal als een goede verandering beschouwd. Een werknemer die twijfelt aan hun vermogen om met de nieuwe taak om te gaan, kan zich echter sterk verzetten tegen de promotie. Ze zullen je allerlei redenen geven om de promotie niet te willen, alleen niet de echte.
- Je zou verwachten dat een medewerker van een hoger niveau minder bezorgd is om ontslagen te worden omdat ze besparingen en investeringen hebben om hen te ondersteunen tijdens het zoeken naar een baan. Het individu kan echter het gevoel hebben dat ze overbelast zijn en dat het zoeken naar een baan lang en gecompliceerd zal zijn. Omgekeerd, kan uw zorg voor een ontslagen werknemer met een laag inkomen ongegrond zijn als ze een nestei hebben opgeslagen in afwachting van de snede.
- Je beste verkoper kan misschien geen zin hebben om een nieuw account met een hoog potentieel aan te nemen, omdat ze een irrationeel gevoel hebben dat ze zich niet goed genoeg kleden.
Als je deze weerstand probeert te bulldozen, zul je falen. De medewerker van wiens bureau je moest verhuizen, zal productieproblemen krijgen. De topwerker die de promotie blijft weigeren, kan stoppen in plaats van excuses te moeten verzinnen om je af te wijzen. En de omzet van de topverkoper kan dalen tot het punt dat u stopt met het overwegen van het nieuwe account. In plaats daarvan overwin je de weerstand door de verandering te definiëren en door wederzijds begrip te krijgen.
Definitie
Aan de voorkant moet u de wijziging voor de medewerker zo gedetailleerd en zo snel mogelijk definiëren. Verstrek updates terwijl de dingen zich ontwikkelen en duidelijker worden. In het geval van het bureau dat verplaatst moet worden, vertel de medewerker wat er aan de hand is. "We moeten meer werknemers binnenhalen, onze omzet is met 40% gestegen en we kunnen niet aan die vraag voldoen, zelfs niet met veel overwerk. Om ruimte voor hen te maken, zullen we de zaken een beetje anders moeten inrichten." U kunt de werknemers zelfs vragen hoe zij denken dat de ruimte moet worden herschikt. Je hoeft hun suggesties niet te accepteren, maar het is een begin van begrip.
Definitie is tweerichtingsverkeer. Naast het definiëren van het probleem, moet u de werknemers vragen om de redenen achter hun weerstand te definiëren.
Begrip
Begrip is ook een tweerichtingsverkeer.
U wilt dat mensen begrijpen wat er aan het veranderen is en waarom. Je moet ook hun tegenzin begrijpen.
- Je moet je mensen helpen begrijpen. Ze willen weten wat de verandering zal zijn en wanneer het zal gebeuren, maar ze willen ook weten waarom. Waarom gebeurt het nu? Waarom kunnen dingen niet blijven zoals ze altijd zijn geweest? Waarom gebeurt het met mij?
- Het is ook belangrijk dat ze begrijpen wat er niet verandert. Dit maakt niet alleen één ding minder om over te beklemtonen, het biedt ook een anker, iets om vast te houden terwijl ze worden geconfronteerd met de wind van onzekerheid en verandering.
- Je moet hun specifieke angsten begrijpen. Waar maken ze zich zorgen over? Hoe sterk voelen ze zich erover? Zien ze het als een goede of een slechte zaak?
Beheer dit probleem
Probeer geen dingen te rationaliseren. Verspil geen tijd met wensen dat mensen voorspelbaarder waren. Richt u in plaats daarvan op het openen en onderhouden van duidelijke communicatiekanalen met uw werknemers , zodat zij begrijpen wat er gaat komen en wat het voor hen betekent. Ze zullen je daarvoor waarderen en zullen zowel vóór als na de verandering productiever zijn.