Zoals we misschien wel weten, zijn leden van de millennial-generatie vaak niet gemotiveerd door traditionele compensatie en voordeelvoordelen die gemakkelijker de loyaliteit van eerdere generaties veiligstellen.
In plaats daarvan zoeken ze organisaties die waarden verdedigen die ze hoog in het vaandel hebben staan, inclusief duurzame werkwijzen, flexibel werk en ontwikkelingsmogelijkheden voor werknemers.
"Millennials Are Coming", een artikel in het TD- magazine van april 2016, bespreekt recent onderzoek over deze generatie. Auteur Shana Campbell legt uit hoe investeren in een veranderende demografie van het personeel vereist dat managers "zeer betrokken zijn, de generatieverscheidenheid in evenwicht houden, coaching voeren, begeleiding bieden en meer hands-on ondersteuning bieden." Wat kunt u als leider in uw organisatie doen, doen om Millennials te helpen ontwikkelen?
Betrek ze
Voor veel millennials gaat professionele ontwikkeling hand in hand met engagement. Ze zijn niet geïnteresseerd in het ponsen van de klok op kantoor of het invoeren van hun tijd tot hun pensioen. Als ze hun werk niet zinvol vinden of niet loyaal zijn aan uw organisatie, zullen ze geen moeite hebben om de deur uit te lopen.
Volgens de 'frustrerende wereld van werknemersbetrokkenheid' in het voorjaar 2016 van het tijdschrift CTDO vertegenwoordigt het acroniem MAGIC vijf belangrijke betrokkenheidsstatistieken die een organisatie zou moeten investeren in:
- Hebben individuen betekenis in hun leven?
- Hebben werknemers autonomie in hun werk?
- Zijn je mensen aan het groeien?
- Heeft jouw talent invloed op de organisatie in het werk dat ze doen?
- Hebben medewerkers een connectie met de organisatie?
Ben je actief bezig met het meten van de betrokkenheidsniveaus van je Millennials? Zo nee, hoe kun je dat vandaag doen?
Speel op hun sterke punten
In een poging om Millennials bij je personeel te betrekken, is het belangrijk om ze als individuen te behandelen, vooral tijdens het proces van het stellen van doelen en het beoordelen van de prestaties. Vraag elke persoon in uw bureau hoe zij het beste werkt, welke voordelen op de werkplek zij het meest waardeert en wat haar bredere carrièredoelen zijn.
Stel medewerkersdoelen op rond deze genoemde sterke punten, interesses en voorkeuren. Wanneer medewerkers het gevoel hebben dat ze worden gewaardeerd als unieke individuen, en niet slechts als een andere van de massa, zullen ze meer betrokken en loyaal worden.
Vergeet niet om Millennials te betrekken bij hun prestatieprocessen. Een voortdurende, consistente uitwisseling van informatie tussen supervisors en werknemers is noodzakelijk om niet alleen te garanderen dat medewerkers op schema liggen om hun doelen te bereiken, maar om geïnvesteerd te blijven in hun persoonlijke prestaties en zich ervan bewust te zijn hoe dergelijke prestaties de organisatie beïnvloeden.
Creëer een omgeving voor samenwerking
Millennials worden aangetrokken tot een collaboratieve werkstijl.
Geef uw jongere werknemers de kans om deel te nemen aan verschillende projectteams en hen leiderschapsrollen te geven binnen deze groepen. Buiten de Millennials kunnen teams in het algemeen een praktisch voertuig zijn om de samenwerking te verbeteren en relaties op te bouwen tussen de verschillende generaties in uw personeelsbestand.
Voordat u in het werk begint, moet u ten minste één teamvergadering voor leden toestaan om elkaar en de verschillende werkstijlen te leren kennen. U kunt een persoonlijkheidsbeoordeling gebruiken, zoals Myers Briggs of DiSC, of een beoordeling van uw vaardigheden, zoals Gallup's Strengths Finders, om begrip en kameraadschap op te bouwen.
Mentorschapsmogelijkheden bieden
Mentorschapsprogramma's zijn een ander hulpmiddel om begrip tussen generaties op te bouwen. Bied een open programma aan waarin medewerkers zich kunnen aanmelden als mentor of mentees op basis van de vaardigheden of vaardigheden die ze kunnen bieden en de kennis die ze willen opdoen.
Koppel werknemers vervolgens op basis van deze behoeften. Mentorrelaties kunnen traditioneel zijn (een oudere werknemer die een jongere werknemer lesgeeft), omgekeerd (een jongere werknemer die een oudere onderwijst) of groep (kleine groepjes werknemers die verschillende vaardigheden van elkaar willen leren).
Veel organisaties neigen naar traditionele mentorschapsmodellen, maar het is belangrijk om Millennials ook als mentor te laten dienen. Millennials geloven dat ze veel te bieden hebben, en ze voelen zich bekrachtigd als ze anderen kunnen leren wat ze weten. Veel Boomers vinden dat ze baat hebben bij een mentorschapsrelatie met een jongere werknemer; oudere werknemers kunnen bijvoorbeeld nieuwe technologische inzichten van jongere werknemers leren, wat hun taakefficiëntie verhoogt.
Champion learning en loopbaangroei
Veel millennials willen graag leren. Ze zijn opgegroeid met het ontdekken van ideeën van Google en YouTube en hun honger naar kennis is onverzadigbaar. Bied kansen voor deze generatie om hun kennis en vaardigheden te ontwikkelen. Nogmaals, speel op hun sterke punten.
Sta millennials toe te identificeren welke sterke punten ze willen optimaliseren en welke groeigebieden ze willen verbeteren. Schrijf ze in voor beroepsonderwijs en off-site conferentiemogelijkheden. Boven alles, betrekken werknemers bij hun eigen leer- en ontwikkelingsplan vanaf hun eerste dag op het werk.
Zorg ervoor dat alle medewerkers zich bewust zijn van de mogelijkheden die zij hebben om hun loopbaan binnen uw organisatie te laten groeien. Als werknemers belangstelling hebben voor een bepaalde open positie of de volgende trede op hun carrièreladder, werk met hen samen om stappen te zetten in de richting van specifieke carrièredoelen.
Investeren in de professionele ontwikkeling van uw Millennials is altijd de moeite en de kosten waard. U behoudt geëngageerde, loyale en gemotiveerde medewerkers die graag bijdragen aan de missie en de bedrijfsresultaten van uw organisatie.
-
> Over Ann Parker: Ann is manager van de Community of Practice van Human Capital en de Community of Practice van Senior Leaders & Executives bij ATD. Voorafgaand aan deze functie werkte ze vijf jaar bij ATD in redactionele hoedanigheid, voornamelijk voor TD magazine, en meest recent als senior schrijver en redacteur. In deze rol had Ann het voorrecht om met veel opleidings- en ontwikkelingsbeoefenaars te praten, te horen van een aantal prominente industriest denkers en een rijk begrip van de inhoud van het beroep te ontwikkelen.