Dit is het vierde artikel in een reeks over het gebruik van de negen-vaks prestaties en potentiële matrix voor successieplanning en leiderschapsontwikkeling.
Anderen in de serie zijn onder meer:
8 Redenen om de Nine-Box Matrix te gebruiken voor opvolgingsplanning en -ontwikkeling
Hoe de Nine-Box Matrix te gebruiken voor opvolgingsplanning en -ontwikkeling
7 manieren om te beoordelen op leiderschapspotentieel met behulp van de matrix met negen boxen
Bij het gebruik van de prestatie- en potentiële matrix (negen vakken) om leiders te beoordelen, zullen sommige organisaties elke medewerker beoordelen en vervolgens de ontwikkeling bespreken tijdens een vervolgvergadering, of in het slechtste geval helemaal niet.
Het bespreken van specifieke ontwikkelingsstrategieën voor elke medewerker als onderdeel van de beoordelingsdiscussie is een opkomende goede praktijk. Op deze manier is de informatie over sterke en zwakke punten in ieders gedachten fris en is het een natuurlijke overgang om over te schakelen naar strategieën om elke medewerker naar het volgende paraatheidsniveau te brengen.
Hoewel er misschien geen tijd is om elke medewerker op het negen-vaksraster te bespreken, moet de ontwikkeling van hoog potentieel werknemers worden besproken. Dit zijn de werknemers die hoogstwaarschijnlijk op lijsten van successieplanning terechtkomen, dus is het zinvol om het volledige leiderschapsteam te betrekken bij het brainstormen over ontwikkelingsstrategieën voor deze werknemers.
Hier volgen algemene ontwikkelingsrichtlijnen voor elk van de negen vakken.
Dit zijn slechts algemene richtlijnen en er moet een oordeel worden gegeven, afhankelijk van de context en de uiteenlopende behoeften van de individuele leider.
Ik zou ook waarschuwen voor de verleiding om schattige labels te maken voor elk van de negen vakken (dat wil zeggen "rijzende sterren" of "stabiele artiesten"), of een lijst met beschrijvende kenmerken voor elk van de negen vakken.
Deze labels en / of descriptors veroorzaken meestal gewoon verwarring en voegen weinig waarde toe aan de discussie.
1A (hoog potentieel, hoge prestaties): zie Wat is een "Hoog potentieel"?
- Stretchopdrachten, dingen die ze niet al weten te doen, opdrachten die ze buiten hun huidige rol halen; hoog profiel, waar de inzet hoog is
- Geef ze een "start-up" -opdracht, iets wat niemand heeft gedaan, een nieuw product, proces, territorium, enz.
- Geef ze een "fix-it" -opdracht, een kans om in te stappen en een probleem op te lossen of de rommel van iemand anders te repareren
- Functiewijziging, rotaties, job-swaps; een kans om een geheel nieuwe rol te ervaren, op korte of lange termijn
- Help ze om cross-functionele relaties op te bouwen met andere A-spelers
- Vind ze een mentor - tenminste één niveau hoger. Zorg voor een interne of externe coach en / of toegang tot exclusieve trainingsmogelijkheden
- Toegang tot vergaderingen, comités, enz. Een niveau hoger; blootstelling aan senior managers, VP's; adviesraden, raad van bestuur
- Pas op voor tekenen van burn-out
- Let op tekenen van retentie risico's; weet hoe je een hi-po "high" kunt "redden"
- Volgend niveau van blootstelling, verantwoordelijkheden, schaduwen
2A (hoge prestaties, matig potentieel):
- Ontwikkelingsactiviteiten vergelijkbaar met 1A
- Het verschil is vaak een mate van "gereedheid" voor grotere rollen. Ontwikkeling is voorbereiding op kansen op de langere termijn
- Blijf beoordelen op potentieel
3A (hoge prestaties, beperkt potentieel):
- Vraag wat hen motiveert en hoe ze zich willen ontwikkelen
- Bied erkenning, complimenten en beloningen
- Bied kansen om te ontwikkelen in de huidige rol, om diepere en bredere capaciteiten en kennis te ontwikkelen
- Geef eerlijke feedback over hun ontwikkelingsmogelijkheden als daarom wordt gevraagd
- Let op tekenen van retentie risico's; weet hoe je een "hi-pro" (high professional) kunt "redden"
- Vraag hen om anderen te begeleiden, te onderwijzen en te coachen
- Laat hen delen wat zij weten, presentaties op bedrijfsbijeenkomsten, externe conferenties, om "de zeer gewaardeerde expert" te zijn
1B (goede / gemiddelde prestaties, hoog potentieel):
- Ontwikkelingsactiviteiten vergelijkbaar met 1A
- Het verschil is het huidige prestatieniveau
- Meer aandacht besteden aan lacunes in competenties die hen van B naar A zullen brengen; goede tot geweldige prestaties
- Geef openhartige feedback en druk uw vertrouwen uit
2B: (goede / gemiddelde prestatie, matig potentieel):
- Mag niet gretig zijn of in staat om vooruit te komen; duw ze niet, laat ze blijven waar ze zijn
- Continu inchecken met betrekking tot de bereidheid om door te gaan, verhuizen
- Bied af en toe gelegenheden om ze te "testen"
- Zorg voor rekopdrachten
- Zorg voor coaching en training
- Help ze van "goed naar geweldig" te veranderen
- Vertel hen dat ze gewaardeerd worden
- Luister naar hun ideeën
- Prijs hun prestaties
- Vertrouw hen
3B (goede / gemiddelde prestaties, beperkt potentieel):
- Combinatie van prestatiebeheer, training en coaching om hen van goed naar goed te laten evolueren
- Geef eerlijke feedback over hun ontwikkelingsmogelijkheden als daarom wordt gevraagd
1C (slechte prestaties, hoog potentieel):
- Ontdek de oorzaak van slechte prestaties en ontwikkel samen een actieplan om te verbeteren
- Overweeg het hoge potentieel naar een andere rol te verplaatsen (mogelijk een slechte fit)
Bied extra ondersteuning, middelen - Zoek naar manieren om te "hechten" aan 1As, 1Bs of 2As
- Na een redelijke periode, als de prestaties niet verbeteren, moet u uw potentiële beoordeling opnieuw onderzoeken
2C (vaak gebruikt voor leiders die te nieuw zijn om te beoordelen):
- De nadruk ligt op onboarding , oriëntatie, relatieopbouw
- Geef een peer-mentor
- Zorg voor een formele nieuwe leiderstraining
3C (slechte prestaties, beperkt potentieel):
- Gebruik een performance management aanpak, geen ontwikkelingsbenadering
Verbeteringsactieplan versus een IDP - Verduidelijk verwachtingen
- Identificeer en verwijder blokkers, slechte performers die high potentials in de weg staan
- Bied duidelijk omschreven doelen
- Wees expliciet over de manieren waarop ze moeten verbeteren
- Zorg voor remediërende coaching en feedback
- Nadat je al het bovenstaande hebt geprobeerd, na een redelijke tijd, verwijder je de persoon uit de rol. Verlaat of verplaats naar de rol van individuele bijdrager