Gezond verstandgedrag dat managers in plaats daarvan kunnen vertonen
Neem de eer voor het project of het idee of plan van een werknemer
Slimme managers leren snel dat een van de meest significante vormen van erkenning en erkenning van werknemers optreedt wanneer een manager krediet geeft - in het openbaar - waar het krediet verschuldigd is.
Aan de andere kant worden managers die bewust of onbewust krediet opnemen voor het idee van een medewerker, voltooid project of bijdrage, universeel veracht.
En de realiteit is dat de kredietbewuste manager niemand voor de gek houdt. De taak van de manager is per definitie om dingen gedaan te krijgen door mensen. Niemand verwacht dat alle briljantie de managers is. In feite worden managers gekoesterd die de briljantie in anderen naar voren kunnen brengen. Managers zien eruit als goede managers als hun rapporteurs slagen.
In het slechtste geval zullen werknemers ideeën beginnen te onthouden, wachten totdat getuigen aanwezig zijn om potentiële oplossingen te delen en ervoor zorgen dat ze het idee bespreken met de manager van de manager, alleen om ervoor te zorgen dat ze krediet krijgen. Reactie van je baas? Hij vraagt zich af waarom uw werknemers niet met u praten.
Maak regels om de acties van een paar werknemers te controleren die uitgebreid moeten worden naar de velen
Je hebt altijd probleemmedewerkers en slimme managers pakken de problemen rechtstreeks aan bij de probleemmedewerker.
Onnadenkende managers vormen een nieuw beleid en maken iedereen verantwoordelijk voor het naleven van het nieuwe beleid - of hun prestaties nu problematisch waren - of niet.
Een logisch gevolg hiervan is dat nieuwe regels worden gemaakt om het gedrag van een paar mensen te regelen, bijvoorbeeld wanneer een manager een probleem of probleem met zijn of haar hele team bespreekt wanneer een beperkt aantal teamgenoten ontoereikend presteert.
Door de hele groep naar beneden te halen, vervreemdt de manager de positieve, productieve werknemers die zich afvragen wat het probleem is en die zich niet kwalijk voelen dat er 'naar wordt geroepen'.
En de werknemers die het probleem hebben verbergen zich in de menigte, slagen er niet in om de kritiek ter harte te nemen en hervormen zelden hun gedrag.
Op een middelbare school raakte de directeur in toenemende mate van streek door een paar leraren die te laat aan het werk kwamen en onvoorbereid waren om hun eerste sessie te geven. Of erger nog, ze waren er niet op tijd om hun studenten te begeleiden.
Hij begon met te schreeuwen over het bijwonen van elke personeelsvergadering. Toen zijn geschreeuw geen verbetering teweegbracht, schreeuwde hij luider en dreigde het hele onderwijzend personeel met opschorting.
Vervolgens maakte hij een aanmeldingslijst op het hoofdkantoor en eiste docenten dagelijks in en uit te loggen zodat hij ze kon controleren. Het veroorzaakte, op dagelijkse basis, docenten die vroeger het gebouw betraden bij de deur, handig bij hun klaslokaal, om elke dag twee onnodige tochten naar het kantoor te maken.
Verscheidene moesten veranderingen in de kinderopvang doorvoeren en ze voelden allemaal alsof ze niet vertrouwd werden. De aanmeldingslijst was het hele schooljaar een ware moraalbreker en het gedrag van de onverlaten is nooit veranderd.
Houd de verkeerde mensen - te lang
Managers weten vrij snel dat een nieuwe medewerker mogelijk niet goed past bij de behoeften van de organisatie.
Maar managers aarzelen om het probleem snel en resoluut aan te pakken.
Ze hebben een hekel aan conflicten, misleiden zichzelf door te geloven dat de werknemer zich zal verbeteren met training, of vrezen voor de aanwerving en de resulterende tijd die ze investeren in het vinden van een vervanger. Ze hebben ook een hekel aan het zien alsof ze een slechte keuze hebben gemaakt. Niemand houdt ervan om ongelijk te hebben.
Maar fout wordt goed wanneer een manager snel een slecht werkbeslissing of -wedstrijd bespreekt. In een recente e-mail heeft een manager dit spijtige verhaal verteld. Hij huurde een werknemer in die herhaaldelijk had aangetoond niet bereid te zijn zich aan de regels voor bedrijfsveiligheid te houden.
Binnen de eerste 60 dagen van het dienstverband had de werknemer twee schriftelijke waarschuwingen ontvangen. Op de dag dat hij me schreef, was de werknemer ongehoorzaam aan een andere veiligheidsregel en brak hij zijn enkel.
De organisatie had besloten om deze medewerker te ontslaan, maar ze lieten de situatie te lang op zich wachten.
Nu hebben ze een puinhoop, een geclaimde medewerker, een gewonde werknemer, een ongeval dat kan worden geregistreerd bij een veiligheid, overleg met een advocaat en alle onmetelijke tijd en aandacht die de situatie vereist.
Beloften doen die u niet kunt of wilt houden of beloftes waaraan voorwaarden zijn verbonden die u niet deelt
Medewerkers nemen managers aan hun woord, en ze zijn bereid om eens te luisteren naar en geloof te hechten aan de beloften van een manager. Als ze worden verbrand, zullen ze de manager niet vertrouwen en zal hij het gebrek aan vertrouwen in de toekomst moeilijk kunnen overwinnen.
Zes woorden zijn belangrijk in het vocabulaire van een manager. Ze zijn: "Ik weet het niet; Ik kom erachter, "wanneer een manager te maken krijgt met vragen of situaties waarvan hij of zij de uitkomst niet kan voorspellen.
In het bedrijf van een collega bijvoorbeeld, beloofde een manager werknemers dat ze completen zouden krijgen om elk weekend gedurende zes maanden te werken. De manager weigerde de belofte na te komen omdat het project faalde.
In het beste geval heeft de manager geen werknemers die bereid zijn om nu of in de toekomst over te werken. Moreel en motivatie zijn verbrijzeld.
En in het slechtste geval verliest de manager het hele team . In dit geval zijn alle leden op twee na opgehouden.
Falen om medewerkers te vertrouwen totdat een medewerker zichzelf aantoont onbetrouwbaar te zijn
Vergelijkbaar met het direct behandelen van overtreders voordat alle medewerkers aan regels worden onderworpen, moeten managers vertrouwde werknemers hun norm maken, niet blindelings, maar geloven dat de meerderheid van de werknemers betrouwbaar is. Behandel dan onbetrouwbaar gedrag rechtstreeks met de werknemer die onbetrouwbaar is. Wanneer managers werknemers behandelen alsof ze niet het vertrouwen waard zijn, zullen ze hun manager in ruil daarvoor wantrouwen.
Tijdens een economische neergang kondigde het bedrijf van een collega aan dat van alle vrijgestelde werknemers zou worden verwacht dat ze 7,5 extra uren per week zouden werken zonder een verhoging van het loon.
De VP besloot om de aanwezigheid van werknemers te controleren door rond te lopen om te zien of werknemers de extra uren werkten. Hij begon zelfs te controleren hoe lang werknemers tijdens de lunch en pauzes hebben doorgebracht. Waarom was dit stom?
Vóór de toegevoegde vereiste, had bijna iedereen op de afdeling al 50-60 uur weken gewerkt, in plaats van de 35 verwachte uren. De acties van de manager inspireerden veel werknemers om hun uren terug te brengen naar hun werk, alleen de verwachte uren.
Plus, toen hij in de kantine 30 minuten controleerde en vond in plaats van 15 minuten voor wat hij dacht dat een pauze was, nam hij strafmaatregelen. Hij vergat te controleren of de werknemers daadwerkelijk in een vergadering over werk of in de pauze waren. Wantrouwen en micro-management kweken wantrouwen.
Managers hebben een zware baan omdat ze elke dag met mensen omgaan. Maar ze hoeven hun werk niet nog moeilijker te maken. Management en werknemersinteractie aanpakken met gezond verstand, gaat een lange weg naar het ontwikkelen van een werknemersvriendelijke werkplek. Positief moreel , motivatie en betrokkenheid van medewerkers komt tot uiting wanneer managers de juiste dingen goed doen met mensen.