Het ontcijferen van het mysterie van het onvermogen van uw bedrijf om te veranderen
Zoals mysteries gaan, deze is niet al te moeilijk om op te lossen, tenminste op papier. Bijna alles over hoe wij onze bedrijven runnen, is gericht op het optimaliseren van de efficiëntie door processen te vereenvoudigen, kosten te minimaliseren en meer te doen van wat werkt tegen dalende kosten in het nastreven van het maximaliseren van de winst.
We verbinden ons organisatiedenk en ons leiderschap en onze managementpraktijken om meer te verkopen, verkopen en ondersteunen wat we maken of doen. Onze investeringen en onze verbeteringen zijn lineair van aard en ondersteunen het thema om meer te doen van wat werkt tegen steeds lagere kosten.
Een snel overzicht van de meeste product- en projectontwikkelingspijplijnen illustreert dit principe op het werk. De bruto meerderheid van goedgekeurde projecten is gericht op het uitbreiden van bestaande aanbiedingen door nieuwe functies toe te voegen of een enigszins afmattend formaat of vormfactor. In plaats van te kijken naar discontinue investeringen in nieuwe of opkomende markten om toekomstige groei van brandstof te voorzien, plaatsen we al onze weddenschappen in het hier en nu.
Denk aan de steeds volwassener wordende smartphonemarkt waar nieuwe productintroducties steeds vaker worden geconfronteerd met een geeuw en aanbieders moeite hebben om verkoopwinsten te halen uit deze upgrades - een grote kans om te upgraden met eerdere versies van hun aanbod.
7 Redenen dat de sociale druk om "nooit te veranderen" sterk is
Hoewel we bezig zijn met het najagen van efficiëntiewinst om de kosten te verlagen en ons populaire aanbod aan te passen aan het streven naar stijgende verkoopresultaten, heeft het falen om aan te passen zelfs nog diepere wortels in onze organisatieculturen en in onszelf.
- Onze organisatieculturen ontwikkelen zich in de loop van de tijd om de waarden, persoonlijkheden en prioriteiten weer te geven van de mensen die betrokken zijn bij het bouwen, groeien en ondersteunen van het bedrijf.
- Een startup is vaak een directe weerspiegeling van wat belangrijk is voor het stichtende team. Deze visie op de prioriteiten van het bedrijf blijft hangen lang nadat de opstartfase is verstreken, waardoor het denken over nieuwe manieren en verschillende markten en benaderingen scheef gaat. Lang verouderde praktijken en denkwijzen zijn gecodificeerd als 'Onze bedrijfswijze', waarbij wordt geëist dat het bijna op een recept wordt gevolgd.
- De druk om dingen te doen door het recept van het bedrijf te volgen en het menselijke verzet tegen verandering onderdrukt op natuurlijke wijze de drang om dingen te zoeken of te doen die mogelijk in strijd zijn met deze geïdealiseerde opvattingen van de organisatie. Investeren in ongelijke of verschillende activiteiten is in tegenspraak met waar mensen in het bedrijf trots op zijn in hun dagelijkse werk.
- Een felle belofte om klanten te bedienen met de knowhow en aanbiedingen die het bedrijf als expert te bieden heeft, leidt tot een oneindige stroom van lineaire verbeteringen aan processen en aanbiedingen.
- Er ontstaat een dominante logica waarin managers en leiders problemen en kansen in kaart brengen op basis van hun gezamenlijke ervaringen in de loop van de tijd. In een sterke cultuur met werknemers met een lange vasthoudtijd, vindt alle framing plaats via de lens van het verleden van het bedrijf.
- Als mensen zijn we vastberaden om verandering als ongunstig te beschouwen, vooral wanneer de status-quo comfortabel en aantoonbaar succesvol is. We gaan niet vrijwillig op zoek naar de mogelijkheid om processen en benaderingen die nog werken te onderbreken en dat is fundamenteel wat we moeten doen. We eindigen de menselijke natuur en de natuur wint elke keer.
- Pogingen om discontinue verandering na te streven, worden geblokkeerd of bevroren, passief of actief. Strategie wordt een oefening om meer van hetzelfde te rechtvaardigen en nieuwe investeringsinspanningen in nieuwe arena's of met nieuwe technologieën voor verschillende klanten zijn uitgehongerd voor middelen.
De werking van het bedrijf komt voort uit een deugdzame cyclus die voortborduurt op de successen van het verleden en wat werkt aan een vicieuze cirkel van repetitieve activiteiten die niet langer werken in een wereld waarin alles is veranderd. Kodak, de ooit grote filmgigant, bedacht de digitale camera eigenlijk, maar raakte uiteindelijk de kluts kwijt omdat zijn cultuur en oude manier van denken de nieuwe regels van digitaal niet herkenden.
8 Ideeën om de medewerkers van uw bedrijf te helpen ondersteuning wijzigen:
Zoals hierboven uiteengezet, zijn de organisatorische, culturele en persoonlijke krachten die weerstand bieden tegen verandering sterk.
Het overwinnen van de zwaartekracht van het heden is een belangrijke uitdaging voor het leiderschap.
Hier zijn 8 ideeën om managers en hogere leiders te helpen deze weerstand te overwinnen:
- Ondersteuning krijgen voor de noodzaak om te veranderen, is een volledig contactleiderschapsactiviteit. Erken dat het promoten en verkrijgen van steun voor het actieve nastreven van "nieuw" een uiterst moeilijke taak is die niet kan worden bereikt door lippendienst aan het onderwerp te geven. Dit werk wordt een van de kernfuncties van managers en senior leiders van een bedrijf . Het moet alleen morele overreding en verbale dialoog overstijgen en uitbreiden naar sleutelstrategieën en meetbare doelen. Leiders moeten de behoefte articuleren en het benodigde gedrag leren, modelleren en versterken.
- Vermijd de klassieke fout om het verleden te beledigen of te bagatelliseren. Vaak klinken de woorden rond verandering en voelen als een klap in het gezicht van de geschiedenis van het bedrijf, vervreemden degenen die hebben deelgenomen aan het creëren van de successen uit het verleden. In plaats daarvan moet de geschiedenis worden gevierd, vooral als bewijs dat het bedrijf in staat was obstakels te overwinnen en problemen op te lossen. Het erkennen van de geest en creativiteit die hebben geleid tot successen in het verleden is essentieel voor het opbouwen van de toekomst. Loof het verleden, maar leer over de noodzaak om de tools van verandering te gebruiken om op die overwinningen voort te bouwen.
- Maak exploratie en identificatie van nieuwe kansen een zichtbare prioriteit. De leiders van een bedrijf bezitten de taak om het streven naar nieuw en anders leven te brengen, niet alleen door constante verbale versterking, maar ook door acties en beloningen. Van het financieren van nieuwe ideeën voor exploratie tot het vieren van lessen die zijn geleerd met mislukte experimenten en het vieren van nieuwe overwinningen op grote manieren, constante, consistente versterking van de noodzaak tot verandering is essentieel.
- Bouw een tijdmachine. Hoewel het onwaarschijnlijk is dat u de regels van de natuurkunde kunt herschrijven zoals wij die kennen, is het absoluut noodzakelijk dat uw mensen en uw investeringen rekening houden met meerdere tijdshorizons. Gebruik het Horizons-model waarbij de plannen en activiteiten zijn onderverdeeld in tijdframes die verwijzen naar het volgende jaar, de volgende één tot drie jaar en verder dan drie jaar (respectievelijk horizonnen 1,2 en 3). Erken dat investeringen zullen worden gewogen naar horizon 1, maar dat je een materieel percentage van inspanningen moet hebben om nieuwe activiteiten te bekijken in beide horizonten 2 en 3.
- Maak extern scannen van het bedrijf van elke medewerker. In bedrijven die moeite hebben om zich aan te passen, merk ik vaak dat het werk van externe scanning en ontwikkeling van nieuwe ideeën beperkt is tot een paar posities met de term 'strategisch' in hun titels. Deze oudere, beperkende benadering jaagt niet langer in een wereld waar iedereen in realtime toegang heeft tot enorme hoeveelheden gegevens. In plaats van ideeën en input te onderdrukken, vind je manieren om iedereen te betrekken en te betrekken bij het zoeken naar nieuwe ideeën en kansen. Gebruik de tools van interne sociale media en leer en pas het concept van crowdsourcing toe op ideeontwikkeling.
- Ken de schakels in de keten van succes. De sleutels tot succes met dit werk van het tekenen van input van medewerkers omvatten het cureren en zichtbaar maken van de vele ideeën die worden gegenereerd en het faciliteren van een proces van "ideeën tot acties". Acties vereisen investeringen en geduld, en de meeste bedrijven zijn te snel om investeringen los te koppelen van de horizon 2 en 3 initiatieven om uitdagingen op korte termijn na te streven. Zonder ondersteuning voor deze processen, zullen er initiatieven sterven als gevolg van verlies van interesse. En onthoud dat zonder een solide pijplijn van horizon 2 en 3 initiatieven toekomstig succes in gevaar komt.
- Gebruik nieuwe ideeën en benaderingen als groeimogelijkheden voor werknemers. Hoewel we vaak nieuwe vaardigheden moeten aanleren om te slagen met verschillende technologieën of bedrijfsbenaderingen, moet u zeker zijn dat er mogelijkheden zijn voor bereidwillige en capabele oudere werknemers om deel te nemen aan hun eigen groei en ontwikkeling . Niet elke persoon is in aanmerking of moet in aanmerking komen, maar veel nieuwsgierige en capabele mensen zullen de gelegenheid genieten om zichzelf opnieuw uit te vinden als onderdeel van het proces van het opnieuw uitvinden van het bedrijf.
- Gebruik successen om de vuren van verandering van brandstof te voorzien. Van het vieren van kleine en grote overwinningen tot het maken van conventies om de geleerde lessen bij het nastreven van verandering vast te leggen en te onderwijzen, dit werk moet onderdeel worden van de operationele routine van het bedrijf. Houd je niet alleen bezig met korte-termijnresultaten met horizon 1-activiteiten. Maak zichtbaarheid voor werk op horizon 2 en 3 via zorgvuldig op maat gemaakte scorekaarten die de juiste maatregelen voor toekomstige initiatieven weerspiegelen.
Het komt neer op:
Het negeren van de noodzaak om de uitdaging te veranderen of simpelweg te erkennen zonder deze actief te ondersteunen, leidt na verloop van tijd tot het overlijden van een bedrijf. We moeten allemaal tijdreizigers worden, werken in het hier en nu terwijl we helpen bij het creëren van de toekomst. Het is tijd om onze werknemers te leren dat het vrezen van verandering irrationeel is wanneer we echt niet bang hoeven te zijn voor verandering.