De grote discussies over 360 graden feedback gaan door
Een van de grote discussies over 360-graden feedback is hoe de gegevens te verzamelen, de gekozen methode voor gegevensverzameling te beheren en feedback te geven aan de deelnemers. Als u een 360-graden feedbackproces aanbiedt, maakt de methode die u gebruikt om de informatie te verzamelen en te delen, uw proces.
Er zijn verschillende belangrijke vragen te stellen en te beantwoorden met betrekking tot de methode die wordt gebruikt om feedback met meerdere beoordelingen te bieden.
- Zal uw organisatie een anoniem ingevuld instrument gebruiken of face-to-face of bekende beoordelaarsfeedback of een combinatie hiervan bevorderen?
- Wie selecteert de beoordelaars?
- Hoeveel training zullen beoordelaars ontvangen over het invullen van het instrument en hoe ze zinvolle feedback kunnen geven?
- Welke gedragscode met betrekking tot de gegeven feedback zal de organisatie ondersteunen?
Het 360 graden feedbackprocesoverzicht
De meeste organisaties kiezen voor een anoniem gevuld 360-graden feedbackdocument. De verzamelde gegevens worden vervolgens op een vertrouwelijke manier getabelleerd.
Vervolgens worden de resultaten van de 360-graden feedback gedeeld met de persoon wiens vaardigheden en prestaties werden beoordeeld. De baas van het individu maakt vaak deel uit van deze bijeenkomst, zodat hij of zij actieplanning en -ontwikkeling kan ondersteunen.
Af en toe organiseerden organisaties gefaciliteerde vergaderingen om de 360-graden feedbackresultaten te delen met de persoon wiens prestaties werden beoordeeld.
Als de werknemer een manager is, moet de manager voor het beste resultaat de resultaten delen en bespreken met zijn of haar team.
Deze bijeenkomsten kunnen worden gefaciliteerd of niet. De beste methode hangt af van de relatie die de medewerkers van de afdeling in de loop van de tijd met elkaar hebben ontwikkeld.
De 360-graden feedback processtappen zijn gedetailleerd in 360 graden feedback: het goede, het slechte en het lelijke .
Selectie van raters in 360 graden feedback
Jai Ghorpade, een professor in het management van het College of Business Administration aan de San Diego State University, zegt dat "het betrekken van meerdere kiezers de reikwijdte van de verzamelde informatie verbreedt. Een loutere toename van de reikwijdte van informatie levert echter niet noodzakelijkerwijs gegevens op die nauwkeuriger, onpartijdiger en competenter dan die van de individuele manager ... "
Daarom is het belangrijk dat organisaties werknemers inbrengen in het rater selectieproces. Misschien selecteert de werknemer verschillende peers, klanten, directe rapporten en deskundige collega's. Vervolgens selecteert de manager er nog meerdere.
De manager van de medewerker en de medewerker die feedback ontvangt, moeten altijd het 360-graden instrument invullen. De beoordeling van het individu van haar eigen prestaties is belangrijk voor latere vergelijking met de feedback van de ratergroep.
En de feedback van de baas is ook belangrijk, vooral omdat in de meeste instrumenten de feedback van de directe manager niet wordt gemiddeld met de rest van de feedback van andere beoordelaars. Integendeel, het ontvangt zijn eigen kolom en valt op.
Bij het ontwikkelen van uw 360-graden feedbackproces, adviseer ik altijd om een gedeeld proces van selectie van beoordelaars te gebruiken.
Aanvullende aanbevelingen voor succesvolle 360-graden feedback
Met deze punten kunt u de methoden die u gebruikt voor het beheren van uw 360-graden feedbackproces het meest effectief maken. Alle medewerkers hebben training nodig in het volgende en meer.
- begrijpend dat het proces vertrouwelijk is, en de betekenis van deze vertrouwelijkheid,
- doelen van het 360-graden feedbackproces,
- methoden die worden gebruikt bij het beheer van het proces,
- begrip en invulling van het instrument,
- wat de organisatie gaat doen met de verzamelde gegevens, en
- verwachtingen van de werknemers die bij het proces betrokken zijn.
- Ik geef de voorkeur aan instrumenten die voorbeelden en opmerkingen over elke vraag toelaten. Hierdoor kan de persoon die het onderwerp van de feedback is, zijn of haar waarderingen beter begrijpen.
- In een organisatie met een cultuur die feedback, openheid en vertrouwen bevordert, ben ik tegen geheime onderzoeken. Ik zou graag meer organisaties willen zien die 360-feedback introduceren, die in de tijd streven naar een volledig open proces. Dit vereist natuurlijk het werk aan de cultuur en het klimaat beschreven in hoe je je cultuur kunt veranderen .
Resultaten zijn afhankelijk van uw aangegeven doelen
De uitkomsten die u ervaart met uw 360 feedback-proces zijn afhankelijk van de beslissingen die u neemt over de doelen die u wilt bereiken. De belangrijkste uitkomst van het 360-graden feedbackproces is persoonlijke en loopbaanontwikkeling voor de medewerker wiens vaardigheden en prestaties worden beoordeeld. En deze beslissingen hebben geleid tot meer debat in organisaties over 360-graden feedback.
U zult meer succes ervaren met multi-beoordelaar feedback wanneer de resultaten geen invloed hebben op de vergoeding van de persoon die feedback ontvangt. Als u wilt dat de feedback van invloed is op de compensatie, stelt u verschillende mogelijke scenario's in.
Mensen zijn misschien niet bereid om accurate feedback te geven omdat ze zich zorgen maken over de impact van de feedback op verhogingen . In een negatieve omgeving, of in een omgeving waarin mensen strijden om verhogingen uit een beperkte pool van geld, kunnen mensen samenkomen om te verzekeren dat de persoon die feedback ontvangt niet in aanmerking komt voor een verhoging.
Medewerkers zijn ook altijd bezorgd, dat op een subliminaal niveau de feedback van invloed is op de mening van de manager over de prestaties van de medewerker. Zelfs als de feedbackresultaten geen invloed mogen hebben op beoordelingen, verhogingen en promoties , denken medewerkers dat ze dat wel doen.
Sta de werknemer toe om de Feedbackgegevens van 360 graden te bezitten
Om deze bezorgdheid van werknemers tegen te gaan, heb ik in mijn werk met bedrijven ondervonden dat mensen er de overhand op hebben dat het individu de gegevens bezit van de 360-graden feedback. In dit scenario deelt de persoon de informatie met de supervisor naar keuze. De supervisor en andere leden van de organisatie hebben geen toegang tot de gegevens.
Wanneer de organisatie eigenaar is van de gegevens en de supervisor toegang heeft tot de informatie, wordt de feedback vaak direct of onopzettelijk onderdeel van de beoordeling van het individu. Dit ontkracht de ontwikkelingsdoelen van het proces. Weinig mensen zullen openlijk bespreken welke aspecten van hun werk verbetering behoeven, wanneer zij van mening zijn dat de informatie onderdeel wordt van een beoordeling die van invloed is op de vergoeding.
Ik ben over deze uitkomsten uitgedaagd door mensen die me vragen waarom ik me zorgen maak over de beoordeling als de supervisor geen toegang heeft tot de gegevens. Mijn reactie was over het algemeen dat als de supervisor echt uitkijkt naar de ontwikkeling van de medewerker, de medewerker de gegevens deelt.
In een prestatiebeheersysteem gebruikt de medewerker de feedback om een prestatieontwikkelingsplan op te stellen ; aldus heeft de supervisor indirect toegang tot de informatie.
In een omgeving van vertrouwen en samenwerking kunt u een norm vaststellen dat de medewerker de gegevens deelt met de supervisor.