Nee, dit is geen artikel over hoe belangrijk het is voor een manager om te delegeren of hoe te delegeren. Eerlijk gezegd begon ik dat te schrijven en raakte ik er daarna verveeld mee. Ik bedoel, de meeste managers weten dat ze moeten delegeren, en het doen is geen exacte wetenschap. Dus waarom niet?
De redenen die de meeste managers niet delegeren, zijn complex, vaak ingepakt in waarden, identificeren, vertrouwen, macht, controle en angst.
Dus we zullen dat artikel voor een andere dag bewaren - dat wil zeggen, iets over waarom managers niet delegeren.
Dit artikel onderzoekt het andere uiterste einde van het delegatiecontinuüm - het handjevol dingen dat een manager nooit zou moeten delegeren. Al het andere is eerlijk spel.
1. Visie. Visie is de essentie van leiderschap, dus als een manager probeert om een visum aan iemand anders over te dragen (een consultant, een team, een teamlid), dan kunnen ze net zo goed hun leiderschap delegeren. Natuurlijk is het vaak een goed idee om anderen te betrekken bij het maken van een visie. Zie voor meer informatie Hoe u uw team kunt afstemmen op een gedeelde visie . Dit is een gebied waar de manager het podium gaat betreden, zeer betrokken is en uiteindelijk de definitieve goedkeuring heeft.
2. Beslissingen nemen. Ik heb ook gezien dat managers te afhankelijk zijn van zoekconsultants, agentschappen, zoekcommissies en HR voor het vinden van talent en het nemen van rekruteringsbeslissingen.
Ik ben hier misschien een uitbijter van, maar ik denk dat het inhuren van talent een van de belangrijkste dingen is die een manager kan doen om succesvol te zijn. Waarom zou je zo'n belangrijk proces delegeren? Ik ga zelfs zover dat ik erop aandring mijn eigen telefoonschermen en achtergrondcontroles uit te voeren. Ik wil zelf met voormalige bazen praten om dingen te verifiëren die de kandidaat mij heeft verteld, of om waardevolle informatie te verzamelen die me kan helpen om een betere manager voor de kandidaat te zijn als hij wordt aangenomen.
3. Aan boord van een nieuwe medewerker . Het maakt mij niet uit wat het niveau is, van leidinggevende tot instapmedewerker, de manager moet een praktische taak vervullen door een nieuwe medewerker te helpen zich welkom te voelen. Ze moeten een actieve rol spelen in het onboarding- en trainingsplan en hun schema's zo veel mogelijk opschonen om tijd te maken voor de nieuwe werknemer. Een voorbeeld van een goed voorbeeld: de verkoopmanager die elke nieuwe medewerker bij aankomst persoonlijk begroet. Het slechtste voorbeeld: de salesmanager voor een zakenreis van twee weken en ziet de nieuwe medewerker zelfs nooit.
4. Discipline. Ik heb ooit voor een manager gewerkt die het delegeren van zijn administratieve assistent aan mij had gedelegeerd. Ernstig. Andere managers geven discipline door aan hun HR-manager. Dat is gewoon verkeerd, en volkomen respectloos voor de medewerker. Managers moeten intensiever omgaan met hun eigen vuile werk als het gaat om progressieve discipline .
5. Lof en erkenning. Managers die 'gewoon niet goed zijn in deze erkenning en complimenten', zullen op allerlei creatieve manieren komen om deze belangrijke verantwoordelijkheid voor leiderschap te voorkomen. Ze hebben mensen, spook, schrijven herkenningsbrieven en toespraken, creëren peer-herkenningsprogramma's (als een vervanging, niet als een aanvulling) en laten hun administratieve assistenten geschenken kopen voor hun werknemers.
Om erkenning effectief te laten zijn, moet het oprecht en persoonlijk zijn, en door het aan iemand anders te delegeren, wordt het doel verslaan.
6. Motivatie. Het is aan de leider om een motiverende omgeving te creëren. Zie Tien manieren om uw werknemers te motiveren voor meer informatie . En sorry, het creëren van een motiverende omgeving omvat niet het creëren van een "leuke commissie ".
7. Toonaangevende transformationele verandering. Een leider moet direct betrokken zijn - nee, niet alleen betrokken, maar de moeite nemen als het gaat om grootschalige, transformationele veranderingen. Het is de rol van de leider om de visie voor de verandering vast te stellen (zie nummer één) en er zijn gewoon te veel dingen die fout kunnen gaan om transformationele veranderingen in de handen van commissies of consultants achter te laten. Zie tien modellen voor toonaangevende verandering .
8. Reorganisaties .
Zie Richtlijnen voor reorganisatie van uw afdeling of bedrijf . Nogmaals, zoals bij vele andere verantwoordelijkheden op deze lijst, is het een goede zaak om anderen erbij te betrekken. Ik heb nog nooit gezien dat een managementteam in staat is om zichzelf objectief te reorganiseren - de leider moet de harde oproepen doen die niemand anders wil doen.
9. Ontwikkeling . De ontwikkeling van een leider kan niet worden gedelegeerd aan HR, een executive coach of de trainingsafdeling. Ja, dat zijn allemaal ondersteunende middelen, maar de leider moet eigenaar zijn van zijn eigen ontwikkeling, evenals de ontwikkeling van zijn directe rapporten .
10. Beoordeling van prestaties . Een van mijn favoriete dierensympathieën van het management - werknemers laten hun eigen zelfbeoordelingen maken en vervolgens meldt de manager zich aan als de uiteindelijke beoordeling. Zie de Top tien prestatiebeoordelingen Blunders die een manager kan maken voor deze blunder en anderen.