1. Een sleutelpersoon is vertrokken . Dit laat een leegte en een mogelijkheid om de bestaande structuur in vraag te stellen.
Dit staat in tegenstelling tot wat managementhandboeken u vertellen, organigrammen zijn meestal gebouwd rond individuen, niet 'posities'. Wanneer een sleutelpersoon vertrekt, moet de positie blijven bestaan.
2. Er zijn problemen. Deze omvatten inefficiëntie, niet-overeenkomende talenten , elkaar overlappende rollen, onevenwichtigheden in de werkbelasting en andere operationele problemen. Het werk wordt niet gedaan of het wordt niet goed gedaan.
3. Het is nodig om een nieuwe kans te grijpen. Een Een voorbeeld zou een nieuwe markt, een nieuw product of een nieuwe service zijn en uw huidige structuur was niet bedoeld om uw nieuwe zakelijke doelstellingen te ondersteunen.
Hoewel dit allemaal goede redenen zijn, is het belangrijk om reorganisaties te beschouwen als slechts één mogelijk alternatief. Er zijn vaak veel minder storende manieren om dezelfde doelen te bereiken.
Wie moet bij reorganisatie betrokken zijn?
Als alleen de leider van de afdeling erbij betrokken is, is er een gemiste kans voor kritische input en buy-in.
Aan de andere kant, als het geheel erbij betrokken is, kan de transformatie te traag zijn en kunnen belangen die zichzelf dienen in de weg zitten. De beste keuze is het vinden van een tussenweg bestaande uit een leider en een klein team van vertrouwde adviseurs. Dit zijn meestal de personen die genoeg vertrouwen hebben in hun positie bij het nieuwe bedrijf om hun eigenbelang opzij te zetten.
Het proces van organisatorische verandering
Hoewel er geen perfecte wetenschap is voor hoe de reorganisatie verloopt, volgen hier enkele tips:
1. Begin met een strategie. Het is van cruciaal belang om te weten waar de organisatie of het team naartoe gaat. Wat is bijvoorbeeld belangrijk, wat niet, en wat zijn de specifieke doelen? Hoewel dit vanzelfsprekend lijkt, is het een vaak over het hoofd gezien stap. Als u worstelt met strategie, leert u er een te maken voordat u het organigram herstructureert. Onthoud dat structuur altijd de strategie volgt.
2. Ontwikkel uw criteria. Maak een lijst van de problemen die u probeert op te lossen en de kansen die u zoekt. Beoordeel vervolgens elk hoog, gemiddeld of laag volgens prioriteit. Dit worden de criteria die u zult gebruiken om ontwerpalternatieven te evalueren en om uw succes te meten.
3. Ontwerpalternatieven ontwikkelen en evalueren. Veel teams worden verliefd op één idee en besteden dan al hun tijd aan het proberen te rechtvaardigen of perfectioneren. Kom in plaats daarvan met drie of vier ideeën en rangschik die tegen uw criteria. Vergeet niet dat geen enkele optie ooit perfect is. Er zijn altijd afwegingen en risico's. U selecteert eenvoudig de beste en komt met een actieplan om de risico's te beperken.
4. Test het definitieve ontwerp met scenario's.
Besteed tijd aan het testen van het ontwerp door te bespreken hoe verschillende bedrijfsprocessen zouden werken binnen de nieuwe structuur.
Deze 'what if'-discussies helpen de structuur te verfijnen en rollen te verduidelijken.
Wat verandert leiderschap?
Voordat u wijzigingen doorvoert, moet u uw huiswerk maken en kunt u beginnen met het beoordelen van de 'Tien modellen voor toonaangevende verandering'.
De waarde van communicatie en teambetrokkenheid.
Communicatie is geen eenrichtingsaankondiging over de verandering of iets anders. Stakeholders, inclusief werknemers, zullen eerder aan boord komen als je niet alleen het "wat" en "waarom" deelt, maar de alternatieven uitlegt die je niet in overweging hebt genomen en waarom. Laat stakeholders weten dat u zich realiseert dat er niet één perfecte keuze is en erken de potentiële nadelen van uw plan. Dit soort openhartigheid, open dialoog en authenticiteit zijn beter dan proberen je ideeën voor verandering te "verkopen" als de perfecte oplossing. Als u mensen als intelligente volwassenen behandelt, wordt het respect dat u toont twee keer terugbetaald, samen met de steun van de belanghebbenden.
Verwacht niet dat mensen het begrijpen of er meteen mee beginnen - de kans is groot dat dat in eerste instantie niet het geval was (zie "het marathoneffect").
Als je eenmaal met de nodige mensen hebt gecommuniceerd, wees niet verlegen om om hulp te vragen. Het is een menselijke natuur dat mensen zullen ondersteunen wat zij hebben helpen creëren en hoewel uw team mogelijk geen gelegenheid heeft gehad om de nieuwe organisatiestructuur te creëren, kunnen zij een grote rol spelen bij de implementatie van de nieuwe structuur. Dit is een andere mogelijkheid voor u om waardevolle input te krijgen om de nieuwe structuur aan te passen.
Reorganisaties zijn altijd storend en vol uitdagingen en risico's. Ze mogen nooit lichtvaardig worden ingenomen en moeten altijd minimaal vijf jaar houdbaar zijn. Als je deze richtlijnen volgt, heb je een betere kans om je doelen te bereiken en verstoring en angst tot een minimum te beperken.