Verandermanagement Wijsheid: Strategie, Mensen, Communicatie

by Susan M. Heathfield

Planning, betrokkenheid van medewerkers en leiderschap tijdens verandering

Naarmate de snelheid van verandering blijft toenemen, is verandermanagement een fundamentele competentie die nodig is door managers, supervisors, personeel van Human Resources en organisatieleiders. Om de wijsheid van mijn lezers te tikken, heb ik lezers geïnterviewd over hun ervaring met verandermanagement.

De enquête gaf me de kans om honderden jaren ervaring in verandermanagement in één artikel te consolideren.

Ik heb de gedachten en aanbevelingen van mijn lezers verzameld en gecategoriseerd.

Hun woorden laten de nuances van veranderingsstrategie, planning, implementatie en moed veel meer grafisch zien dan wat ik in mijn eentje kan bieden. Hier, in de woorden van mijn lezers, is hun beste advies over verandermanagement .

Verander de strategie en planning

"Ik denk niet dat die verandering moeilijk te structureren of te navigeren is, ik denk dat we de regels proberen te buigen, we verwachten dat mensen de verandering omarmen omdat we het leuk vinden of betalen, ik heb nog nooit een slecht gestructureerde verandering slaagt of een goed gestructureerde mislukt. Ik heb goed gestructureerde veranderingen slecht gecommuniceerd, met als gevolg de pijn op weg naar de verandering, ik heb ook slecht gestructureerde veranderingen prachtig uitgevoerd gezien, met als resultaat dat een verandert. "
"Menselijk gedrag is erg complex, maar ik ben oprecht van mening dat organisatie verandering vaak te ingewikkeld is door slechte uitvoering en gebrek aan duidelijkheid en een plan. Veranderde principes zijn eenvoudig (betekent niet makkelijk). veranderingsinspanningen waar ik in betrokken ben geweest, hebben erg veel aandacht besteed aan de basis ... Degenen die faalden, deden dit meestal niet vanwege een slechte intentie of een slechte bedrijfsstrategie, maar vanwege een slechte CHANGE-strategie en -implementatie.

Meer MBA en andere zakelijke opleidingen moeten zich concentreren op de principes van menselijke prestatieverbetering en organisatieontwikkeling (en ontwerp). Betere identificatie en selectie van leiders zou ook de hoogste rangen van organisaties helpen bij mensen die emotioneel beter geschikt zijn om verandering teweeg te brengen. Succesvolle strategieën voor verandermanagement vereisen niet alleen bewustzijn van menselijk gedrag, maar ook trends op het gebied van werkplekontwikkeling.

Veel consultants zien slechts de helft van het plaatje en vertrouwen op historisch bewijs van successen. De trends op het werk die we zien, hebben geen historische context, waardoor deze tactiek veel potentiële "oplossingen" zal elimineren die eerder misschien wel werkten. "

"Veel van wat ik zie met betrekking tot verandering is in de loop van de jaren niet veranderd ... het is" opnieuw verpakt ", gerepliceerd, verbeterd, enz. Kortom, als je het doel definieert, train je mensen (geef ze de tools) , communiceren op alle niveaus verwachtingen / WIFM / R & R's), (Opmerking: wat levert het mij op en beloningen en erkenning) en beloning voor succes, verandering (en teams) zullen succesvol zijn. "
"Een theoretisch kader om de verandering te ondersteunen."
"Risico-evaluaties vroegtijdig uitvoeren en een specifiek plan voor risicobeheersing hebben voor alle belangrijke risico's."
"Duidelijkheid van missie , visie en doelstellingen voor de veranderingsinspanning. Een urgentie creëren rond de noodzaak van verandering."
"Een visie creëren en communiceren die verder gaat dan de eerste implementatie."
"Verandering moet duidelijk gerelateerd zijn aan een belangrijk, strategisch bedrijfsdoel, anders zal de aandacht van het management afnemen." Het ontwikkelen van een heldere, pakkende soundbite die de gedragsverandering samenvat, stelt mensen in staat zich het nieuwe gedrag te herinneren. "

Communicatie tijdens verandering

"Je kunt niet genoeg communiceren of genoeg mensen aanspreken, de meeste werknemers zijn redelijk tevreden over de status-quo - 20-60-20 Focus op de 60% in het midden - niet op de 20% die nooit zal kopen- in."
"Je kunt niet te veel communiceren, meetbare doelen hebben, zodat je je voortgang naar de doelen kunt volgen en communiceren."

"Vergaderingen hebben ten minste één keer per week, inclusief alle leden die worden beïnvloed door het proces of samen het proces in dezelfde ruimte doorbrengen."
"Bouw vaardigheden in communicatie zodanig dat de echte gesprekken op regelmatige basis kunnen plaatsvinden."
"Ik probeer geen vragen te beantwoorden waar we nog geen antwoord op hadden ... behoud van geloofwaardigheid."
"Communiceer duidelijk en vaak, vooral over metingen, resultaten en gevolgen."
"De hele organisatie bijeen krijgen, kan momentum opbouwen, een gedenkwaardige gebeurtenis creëren en groepsdruk opbouwen voor de verandering."
"Elke verandering lijkt nieuwe dingen te brengen, in de markt van vandaag moeten mensen de mogelijkheid hebben om andere taken te laten vallen of te verminderen ... we kunnen niet eeuwig blijven toevoegen."

Consulting tijdens verandering

"Onderhandelen" met klanten: mensen hebben ontdekt met beslissingsmogelijkheden - en hun medewerking krijgen - Nooit hardnekkig een verbetermodel volgen - sterk focussen op de menselijke kant en relatie-vorming - zoveel mogelijk werken met het enthousiasme van mensen Het bieden van veranderhulpmiddelen - gophers, katalysatoren, analisten.Concentreren op evaluatie, zodat mensen veranderingen kunnen zien gebeuren, gefocust op kleine veranderingscycli, zodat het geen one-big-bang benadering is. "

Gevolgen van verandering

"Draag de gewonden, help de langdradige achterblijvers op zoek naar een andere plek om te werken."
"Tegelijkertijd, en ook in scenario's van kritieke verandering, behoud (niet al te lang) managers van key management die geen tekenen van bereidheid vertonen om veranderingen te accepteren."
"Publiceer beloningen en erkenning voor positieve benaderingen en prestaties en vier elke kleine overwinning in het openbaar."
"Zorg voor positieve gevolgen voor verandering en negatieve gevolgen voor het niet overnemen van de verandering. Stel een aantal vroege overwinningen in."

Medewerkersbetrokkenheid tijdens verandering

"Lao Tzu ... de beste verandering is wat de mensen denken dat ze zichzelf hebben gedaan ... dat wil zeggen, hoge betrokkenheid is beter zolang het niet omslachtig is en niet interfereert met mensen die succesvol zijn in hun normale rol."
"Ik vind persoonlijk en voor de meeste medewerkers dat het van cruciaal belang is dat zij bij het proces worden betrokken. De mate van betrokkenheid hangt af van de werknemer - suggesties en feedback uitnodigen, aspecten van het proces delegeren, enz. Het proces is meer succesvol, geloof ik wanneer de werknemers in het proces worden gekocht en zien dat hun inbreng wordt gewaardeerd en een verschil maakt. "
"Houd gefaciliteerde groepen om input te vragen nadat een presentatie die de aandacht vestigt op een specifiek gebied het meest effectief is tijdens de planningsfase. Ik heb te veel losjes georganiseerde wijd open verzoeken voor groepsinvoer gezien die in free-for-alls veranderen. frustratie en gekwetste gevoelens, die bijdroegen aan verder verzet omdat er geen gericht doel was om prestatie te identificeren. "

Leiderschap

"Een veranderingsinspanning kan niet" optioneel "zijn voor het hogere personeel, ze moeten leiden of uit de weg gaan.Het nieuwe systeem zal uiteindelijk op eigen benen moeten staan, maar elk nieuw systeem heeft ondersteuning en opvoeding nodig."
"Veranderingsinspanningen moeten gecoördineerd worden door leiderschap. Wanneer veranderingen op verschillende fronten gelijktijdig en gelijktijdig plaatsvinden zonder coördinatie, breekt de organisatie." Medewerkers raken in de war en gefrustreerd (en dus boos) omdat ze in tegengestelde richtingen worden getrokken. "
"Actieve managementondersteuning is niet helemaal noodzakelijk, maar een actief managementantagonisme is waarschijnlijk fataal. (Ik ben eruit gegooid door een middle-manager die zei:" Als we verandering willen, gaan we het zelf doen , "zelfs nadat u bent uitgenodigd door het management op het eerste niveau om te helpen)."
"Als de structuur er niet is, zal de verandering mislukken.Lijnen van autoriteit en controle MOETEN worden gerespecteerd, je kunt niet direct veranderen wat je niet beheerst.Je kunt invloed uitoefenen op degenen die onder controle zijn, maar je kunt ze niet dwingen. (2) Je waarschijnlijk kan de omvang van een verandering in zijn doelen niet meten. "Wat u kunt beoordelen, is de organisatiestructuur en de kans dat de verandering, groot of klein, zal slagen."
"Informele leiders die meewerken aan het ontwerpen van de veranderinspanning, kunnen de inspanning verkopen en elke dag weer bezwaren oplossen."
"Alleen omdat verandering nodig is voor het voortbestaan van een organisatie betekent nog niet dat er sprake is van een koelhartige gemeenheid. Ik heb deze attitudes, woorden en acties van leidinggevenden door de jaren heen meegemaakt en het bloedt altijd door de communicatie naar de organisatie en ondermijnt de verandering inspanningen."
"Er is een enorm verschil in vooruitzichten tussen" zijn OK om te falen "(maar het zou veel beter voor je zijn als je dat niet deed) en" je hebt toestemming om te falen. "(We verwachten dat je wilt en dat je de meeste krijgt eruit.)"
"Tenzij mensen die verandering zoeken, zich realiseren dat verandermanagement vereist dat ze hun gedrag veranderen en hun eigen vaardigheden ontwikkelen, zal de verandering nergens ten goede komen."
"Te veel bedrijven spenderen te veel tijd aan het spelen met esoterische theorieën en" du jour-technieken "- in plaats van gewoon vast te houden aan de basispraktijken van effectief, hands-on management."
"Het verzekeren of verkrijgen van uitvoerende sponsoring en het creëren van wat Kotter een" leidende coalitie "noemt.
"Werken met en het ontwikkelen van een groep informele leiders in de hele organisatie plus betrokkenheid, aandacht en voorbeeldfunctie van het senior management."
"Een buy-in van de top hebben en verdienen met de frontlinie supervisors."

Openheid om te veranderen

"Mensen die helderheid, eerlijkheid, waardigheid, begrip en mededogen krijgen, hebben een grotere openheid voor verandering."
"Eerlijk en direct de redenen voor verandering uitdrukken, zal mensen helpen open te staan voor verandering."

Leren en trainen tijdens verandering

"Identificeer alle noodzakelijke trainingen en verstrek deze, probeer de betrokken groepen vooraf te betrekken." Probeer de verandering indien mogelijk. "

Metingen en benchmarks tijdens verandering

"Managers hebben de neiging om gebeurtenissen als succesvol te beschouwen zonder te weten waarom --- ze hebben geen metingen of duidelijke verwachtingen over wat de verandering zal opleveren." Personeel ziet de tekortkomingen en minder voordelen. "Het is van vitaal belang voor de groep om te weten: hoe zullen we weten dat we tot succes zijn gekomen? "
"Breng meetsystemen rond de gewenste veranderingen tot stand en rapporteer de resultaten regelmatig."
"Gegevens die de kloof tussen huidige praktijken en gewenste praktijken bepalen, zijn nuttig voor het vaststellen van geloofwaardigheid."

Mensen zijn het meest van belang tijdens verandering

"Mensen kunnen veel meer worden dan velen van hen verwachten, als ze serieus worden genomen, ernaar luisteren en hulp krijgen."
"Werk aan de manier waarop elke persoon zal worden beïnvloed en hoe dat te maken dat bij hun behoeften past, evenals de organisaties, terwijl de deelname aan het proces wordt verruimd."
"Geloof in de waarde gelijkheid / rol differentiatie tussen mensen in de verandering."
"Bereid medewerkers voor op de verandering. Maak gedetailleerde plannen en tijdlijnen voor de verandering."
"Vermoeid mensen niet met constante kleine veranderingen Kies grote impactwijzigingen die een belangrijk segment van uw kiezers onmiddellijk zal ondersteunen Verander ten goede van de organisatie en uw klanten, verander voor winst eerst op zijn best, verander voor uzelf de laatste keer ."
"De organisatie en individuen moeten kunnen en willen leren (zoals in een dubbele lus, enz.) En de verantwoordelijkheid voor zichzelf nemen."
"De focus ligt altijd op het helpen het hele systeem te transformeren om het meer te maken wat het wil."
"Ga er niet vanuit dat het enthousiasme zal voortduren, zet methodes in die dat enthousiasme gedurende de lange weg vooruit helpen ondersteunen. Bereid je voor op sabotage, niet iedereen gaat aan boord en degenen die dat niet doen, zullen de implementatie met of zonder bekendheid saboteren. De kansen die er zijn binnen de tijd van transitie te vangen, dit is de meest creatieve tijd voor werknemers en toestemming om te verkennen, veel prachtige dingen kunnen het gevolg zijn. "
"Erken en laat mensen door de verschillende stadia van verandering gaan (zoals de stadia van sterven van Kubler-Ross - ontkenning, woede, enz.) Ze zullen hoe dan ook, of je het accepteert of niet, en verwachten dat je het beter kunt verwerken , en niet overdreven reageren op vroege ontkenning of boosheid, wat uiteindelijk de algehele veranderingsinspanning helpt. "
"Begin aan de top, begin met elk individu, begin waar ze zich werkelijk bevinden (niet waar je ze wilt hebben), dit betekent dat je soms begint met planning op korte termijn en soms met visie en waarden en soms met individuele mentoring ."

Persistentie in verandermanagement

"Je moet doorgaan met het proces totdat de verandering verankerd is in de cultuur."
"U moet het proces gedurende de gehele levenscyclus volgen."

Sense of Urgency in Change Management

"Urgentie is niet gelijk aan angst, angst doet pijn, urgentie helpt."
"Houd het momentum hoog, 2 - 3 weken zonder zichtbare activiteit zorgt ervoor dat de inspanning verslechterd."
"Anticipeer en pak bezwaren en weerstand aan, zoals in een politieke campagne, als je ze laat zitten, zullen mensen aannemen dat ze waar zijn." Blijf flexibel, wees bereid om het proces te wijzigen in het licht van de publieke opinie en evoluerende gebeurtenissen. "
"Stel het stadium in door urgentie te creëren en waarom de verandering belangrijk is -" vrijgeven "door communicatie."
"De beste veranderingsinspanningen a) zoals Socio-technische systeemplanning - betrekken tegelijkertijd externe / milieu-, technische en sociale problemen Sneller is beter Als er dingen te lang uit de hand lopen zonder merkbare resultaten en erkenning, raken mensen" versleten "en gaan terug op oude manieren. "

Vertrouwen tijdens verandering

"Bevestig het vertrouwens ding , al het andere, de visie, waarden , gedeelde gevoel voor doelgerichtheid en doelgerichte verandering zullen allemaal volgen, gewoon omdat mensen dat willen."

Ik denk dat ik zal eindigen met dit vertrouwen, omdat ik het eens ben met deze laatste opmerking. Als je het vertrouwenskwestie oplost , heb je veel obstakels voor positieve verandering weggenomen . Dus, repareer het vertrouwens ding; het gesprek voeren; communiceren; vertel de waarheid; betrek de mensen; gestelde doelen; mensen helpen leren en ontwikkelen; meet resultaten. We weten dat dit de basis is, niet alleen voor effectief verandermanagement, maar ook voor effectieve organisaties. Ga nu verder en maak ze in uw organisatie. Zoals een universitaire HR-afdeling besliste bij het geven van een leidend principe van "Making People Matter", zoals HR-professionals dat zijn: "People Making People Matter ... Not Madder."