U kunt de weerstand van werknemers tegen verandering minimaliseren door passende maatregelen te nemen
Verandering produceert angst en onzekerheid
Medewerkers kunnen hun gevoel van veiligheid verliezen.
Ze geven misschien de voorkeur aan de status-quo. Het scala aan reacties, wanneer verandering wordt geïntroduceerd, is enorm en onvoorspelbaar.
Geen enkele werknemer wordt onaangetast door de meeste wijzigingen. Dientengevolge treedt weerstand tegen verandering vaak op wanneer verandering wordt geïntroduceerd.
Uw verwachtingen spelen een rol in de weerstand van werknemers
Weerstand tegen verandering wordt het beste gezien als een normale reactie. Zelfs de meest coöperatieve, ondersteunende medewerkers kunnen weerstand ervaren.
Breng dus geen verandering aan in de overtuiging dat je niets dan weerstand zult ervaren of dat de weerstand ernstig zal zijn. Weerstand tegen verandering is een normale, menselijke reactie wanneer mensen gevraagd worden te veranderen.
Breng in plaats daarvan verandering aan in de overtuiging dat uw werknemers willen samenwerken, het beste uit elke werksituatie willen halen en dat zij de veranderingen in de loop van de tijd volledig en enthousiast zullen ondersteunen.
Door je denken en je aanpak, kun je de mate beïnvloeden waarin weerstand tegen verandering de verandering vertraagt.
U kunt de natuurlijke weerstand tegen verandering verminderen door de acties die u neemt en hoe u de werknemers betrekt die u wilt veranderen. Diep in hun hart willen ze deel uitmaken van het grotere geheel in de veranderde organisatie.
Communicatie en invoer verminderen de weerstand van medewerkers
In het beste geval heeft elke medewerker de mogelijkheid om over te praten, input te leveren en invloed te hebben op de wijzigingen die u nastreeft.
Rationeel is dit afhankelijk van hoe groot de verandering is en hoeveel mensen de verandering zal beïnvloeden.
In een bedrijfsbrede verandering, bijvoorbeeld, zal de input van de medewerker waarschijnlijk van invloed zijn op hoe de wijzigingen op afdelingsniveau moeten worden geïmplementeerd, niet op de vraag of de wijzigingen in de eerste plaats moeten worden doorgevoerd. De algemene richting, in deze gevallen, is afkomstig van hoger leiderschap, die feedback hebben gevraagd van hun rapporterende medewerkers.
In sommige gevallen wordt een leiderschapsteam opgericht om de veranderingen organisatorisch te leiden. Deze teams kunnen een dwarsdoorsnede bevatten van werknemers uit de hele organisatie. Of ze worden vaak bemand door managers en leidinggevenden die consequent toezicht houden op delen van de organisatie.
Als communicatie een sterk punt is in uw organisatie, heeft de mogelijkheid tot inbreng mogelijk de frontliniers bereikt. Maar dit is vaak niet het geval omdat de input en feedback hun weg moeten vinden door alle filters die door het middenmanagement worden gepresenteerd .
Deze aanbevelingen zijn gemaakt voor de miljoenen managers, supervisors, teamleiders en werknemers die worden gevraagd om iets of alles periodiek op het werk te veranderen. Je hebt misschien wel of geen inbreng gehad in de richting die werd gekozen door je senior leiders of je organisatie.
Maar, zoals de kern doeners op het werk, wordt van u verwacht dat u de veranderingen doorvoert en dat u omgaat met elke weerstand tegen verandering die u onderweg kunt tegenkomen. U kunt de weerstand van werknemers tegen verandering verminderen door deze aanbevolen acties in elke fase te nemen .
Beheer weerstand tegen verandering
Met deze tips kunt u de weerstand tegen verandering die u creëert minimaliseren, verminderen en minder pijnlijk maken terwijl u wijzigingen invoert. Dit is niet de definitieve gids voor het beheren van weerstand tegen verandering, maar het implementeren van deze suggesties geeft u een voorsprong.
Bezit de veranderingen. Waar de verandering ook is ontstaan - en verandering kan op elk moment in uw organisatie verschijnen, zelfs bij u ontstaan - u moet de verandering zelf bezitten. Het is uw verantwoordelijkheid om de wijziging te implementeren. Je kunt dat alleen effectief doen, als je een stapje terug doet, haal diep adem en plan hoe je de verandering gaat implementeren met de mensen die je beïnvloedt of waarneemt in je organisatie.
Ga eroverheen. Oké, je hebt de mogelijkheid gehad om senior managers te vertellen wat je denkt. Je sprak luid in de focusgroep. U presenteerde uw aanbevolen richting met gegevens en voorbeelden aan het team. De krachten die zijn of de teamleider hebben een andere richting gekozen dan degene die je hebt ondersteund.
Het is tijd voor de verandering om verder te gaan. Zodra de beslissing is genomen, is je opwindende tijd voorbij. Of je het nu niet mee eens bent of niet, zodra de organisatie, de groep of het team besluit om verder te gaan, moet je alles doen om de geselecteerde richting te laten slagen. Al het andere is sabotage en het zal je leven ellendig maken en je kunt zelfs ontslagen worden.
Geen bevooroordeelde en fractionele ondersteuning toegestaan. Zelfs als je de richting niet steunt, als de richting eenmaal de richting aangeeft, ben je 100 procent ondersteuning verschuldigd. Wishy-washy of gedeeltelijke ondersteuning ondermijnt de veranderingsinspanning.
Als je er niet aan kunt denken dat de gekozen richting is waar je naartoe gaat, kun je er ten minste in geloven dat het van cruciaal belang is dat je het ondersteunt. Zodra de richting is gekozen, is het jouw taak om het te laten werken. Alles wat minder is, is respectloos, ondermijnend en destructief voor het teambesluit of de leiding van de senior leiders.
Ondersteun de wijziging of, het is tijd dat u verdergaat. (Wacht niet tot uw senior leiders uw baan moeten beëindigen wegens niet-ondersteuning, u kunt veel schade aanrichten tijdens het wachten op het einde van de werkdag.)
Erken dat weerstand tegen verandering tot een minimum wordt beperkt als u voorafgaand aan de verandering een vertrouwende, op medewerkers gerichte, ondersteunende werkomgeving hebt gecreëerd. Als uw werknemers denken dat u eerlijk bent en uw werknemers u vertrouwen en u loyaal voelen, zullen werknemers waarschijnlijk sneller aan boord van de wijzigingen komen.
Dus, de inspanningen die je hebt geleverd bij het bouwen van dit soort relaties, zullen je goed dienen tijdens de implementatie van de verandering. (Ze zullen je goed van dienst zijn op het werk, in het algemeen, maar vooral in tijden van stress en verandering .)
Communiceer de verandering. U hebt ongetwijfeld rapporteurs, afdelingscollega's en medewerkers aan wie u de wijziging moet doorgeven . Hoe u de verandering communiceert aan de mensen die u beïnvloedt, heeft de allerbelangrijkste invloed op de mate waarin weerstand tegen verandering zal optreden. Als je de verandering van harte meedeelt, win je de harten en geesten van de werknemers.
Een van de belangrijkste factoren bij het verminderen van de weerstand tegen verandering is het implementeren van veranderingen in een omgeving waarin er een wijdverbreid geloof bestaat dat een verandering nodig is. Dus, een van je eerste taken in effectieve communicatie is het opbouwen van de argumenten voor "waarom" de verandering nodig was .
(Als de redenering niet aan u is meegedeeld en als u er zelf niet duidelijk over bent, zult u moeite hebben om anderen te overtuigen. Neem daarom eerst contact op met uw manager om ervoor te zorgen dat u duidelijk bent.)
Meer specifiek, informeer de werknemers over wat uw groep wel en niet kan beïnvloeden. Besteed tijd aan het bespreken van hoe de verandering moet worden geïmplementeerd en laat werken. Beantwoord vragen; eerlijk, deel uw eerdere reserveringen, maar stel dat u aan boord bent en de wijziging gaat laten werken.
Vraag de medewerkers om je bij dat streven te voegen, want alleen het team kan de verandering doorvoeren. Benadruk dat u over kennis, vaardigheden en sterke punten beschikt die het team vooruit helpen helpen, en dat geldt ook voor elk teamlid. Ze zijn allemaal van cruciaal belang om de veranderingen te laten werken - en ja, het leven na de veranderingen kan beter worden.
Help de medewerkers te bepalen wat er in zit voor hen om de verandering aan te brengen. Een groot deel van de normale weerstand tegen verandering verdwijnt wanneer werknemers duidelijk zijn over de voordelen die de verandering hen als individuen oplevert .
Ook de voordelen voor de groep, de afdeling en de organisatie moeten worden benadrukt. Maar niets is belangrijker voor een individuele werknemer dan om de positieve impact op hun eigen carrière of baan te kennen.
Bovendien moeten werknemers het gevoel hebben dat de tijd, energie, toewijding en focus die nodig zijn om de verandering te implementeren, op dezelfde manier worden gecompenseerd door de voordelen die zij zullen behalen door het aanbrengen van de verandering.
Gelukkiger klanten, hogere omzet, een salarisverhoging , bespaarde tijd en stappen, positieve bekendheid, erkenning van de baas , effectievere, productievere werknemers en een spannende nieuwe rol of project zijn voorbeelden van manieren waarop u werknemers kunt helpen zich schadeloos te stellen voor de tijd, energie, focus, verandering en uitdaging die elke verandering vereist.
Luister diep en empathisch naar de medewerkers. Je kunt verwachten dat de werknemers hetzelfde bereik van emoties, gedachten, overeenstemming en onenigheid ervaren als je hebt ervaren toen de verandering aan je werd voorgesteld of wanneer je hebt deelgenomen aan het maken van de verandering. Verminder nooit de reactie van een werknemer op zelfs de meest eenvoudige verandering.
U kunt de impact van het standpunt van een individuele medewerker niet kennen of ervaren . Misschien lijkt de verandering onbeduidend voor veel werknemers, maar de verandering zal de favoriete taak van een andere medewerker ernstig beïnvloeden. Het horen van de werknemers en hen hun standpunt laten uiten in een niet-oordelende omgeving, zal de weerstand tegen verandering verminderen.
Geef medewerkers de mogelijkheid om bij te dragen. De controle over hun eigen werk is een van de vijf belangrijkste factoren voor wat werknemers willen van hun werk. Dit besturingsaspect volgt dus ook wanneer u probeert weerstand tegen verandering te minimaliseren. Geef de werknemers controle over elk aspect van de verandering die ze kunnen beheren.
Als u transparant hebt gecommuniceerd, hebt u de richting, de beweegredenen, de doelen en de parameters die door uw organisatie zijn ingesteld, opgegeven. In dat kader is het jouw taak om de werknemers in staat te stellen de verandering te laten werken.
Oefen effectieve delegatie en stel de kritieke padpunten in waarop u feedback nodig hebt voor de veranderingsinspanning - en ga uit de weg.
Maak een organisatie-brede feedback- en verbeteringslus. Betekenen deze stappen dat de verandering die is aangebracht de juiste of optimale verandering is? Niet noodzakelijk. U moet in uw hele organisatie een open communicatielijn onderhouden om ervoor te zorgen dat feedback de oren van de leidinggevende medewerkers bereikt.
Veranderen van koers of details, continue verbetering en tweaken is een natuurlijk en verwacht onderdeel van elke organisatieverandering. De meeste veranderingen worden niet in beton gegoten, maar er moet bereidheid zijn om de verbetering te onderzoeken (plannen, doen, studeren, aanvullende actie ondernemen).
Als u uw verandering implementeert in een organisatieomgeving die werknemergericht is, met transparante communicatie en een hoog niveau van vertrouwen, heeft u een enorm voordeel.
Maar zelfs in de meest ondersteunende omgeving moet je het scala aan menselijke emoties en reacties begrijpen die worden opgeroepen in tijden van intense verandering.