U zult meer waarde aan het bedrijf toevoegen
Het resultaat is dat het bedrijf en alle werknemers uiteindelijk zullen lijden. Klinkt dramatisch? De zakelijke omgeving van vandaag is dramatisch anders dan 20 jaar geleden.
Om te weten hoe bedrijven hier zijn gekomen, gaat u terug naar de late jaren 1800 toen het land diep in het industriële tijdperk lag. Werknemers waren nodig om ervoor te zorgen dat tastbare activa - machines, assemblagelijnen, winkels en uitrusting - toegevoegde waarde hadden. Er ontstonden bonden om de basisrechten van werknemers veilig te stellen en kort daarna vormden de personeelsteams de taak om de verbinding tussen werknemers en eigenaars te vormen.
Door de 19 de eeuw en een groot deel van de 20e eeuw was er weinig verschil tussen de boekwaarde van bedrijven en hun marktwaarde. Beleggers betaalden voor de waarde die deze tastbare activa produceerden, een relatief bescheiden markup. Personeelsfuncties begonnen toezicht te houden op het aannemen en beheren van de arbeid.
Economische veranderingen sinds de jaren 1970
Sinds de jaren zeventig is de economie echter drastisch veranderd door technologische vooruitgang, de komst van internet, betere toegang tot het hoger onderwijs en andere belangrijke factoren. Het is niet langer zo dat er weinig verschil is tussen het boek en de marktwaarde van bedrijven.
Voor veel van de meest gewaardeerde bedrijven is er bijna geen relatie tussen de boekwaarde - de tastbare activa die de onderneming meldt - en de marktwaarde (een berekening van de uitstaande aandelen, vermenigvuldigd met de marktprijs per aandeel).
Het verschil tussen de boekwaarde en de marktwaarde is typisch de waarde van immateriële activa in de vorm van intellectueel kapitaal.
Intellectueel kapitaal omvat activa zoals merken, handelsmerken, octrooien en klantrelaties. Vanwege geheimzinnige boekhoudregels zijn deze ongelooflijk waardevolle activa niet opgenomen in de boeken van bedrijven die ze ontwikkelen, maar vertegenwoordigen ze tegenwoordig het leeuwendeel van de bedrijfswaarde.
Kijk bijvoorbeeld op Facebook. Op het moment van schrijven is de marktwaarde van het bedrijf bijna $ 334 miljard. Bijna 100% van deze waarde wordt gecreëerd door het intellectuele kapitaal van het bedrijf - gepatenteerde algoritmen ontwikkeld door hun mensen (waaronder gepersonaliseerd identiteitssignalen gemaakt elke keer dat een bezoeker interactie heeft met de site), zijn advertentieplatform, het merk, enzovoort.
De enige bron van deze activa is talent . De materiële bezittingen die Facebook bezit - gebouwen, uitrusting, enz. - hebben een oneindig kleine waarde in vergelijking.
HR heeft weerstand geboden aan het maken van de veranderingen die het in staat zullen stellen om waarde toe te voegen
Het belang van menselijk kapitaal is de afgelopen decennia dramatisch veranderd; de slinger is overgegaan van arbeid naar kenniswerkers. In dezelfde tijd, terwijl veel personeelsfuncties zijn geëvolueerd tot HR-teams, HR is niet fundamenteel veranderd.
Het blijft toezicht houden op de levenscyclus van medewerkers van inhuren , beheren en behouden, maar er is niet veel veranderd behalve titels, de organisatiestructuur en technologie.
Over het algemeen passen HR-functies dezelfde fundamentele benaderingen toe bij het aannemen, beheren en behouden van die ze al tientallen jaren hebben. Ze begrijpen niet wat er is veranderd in het mechanisme voor waardecreatie van bedrijven en wat dat inhoudt voor hun werk.
Het typische model zorgt ervoor dat er weinig verschil is tussen rollen als HR-leiders pleiten voor en het concept van gelijkwaardigheid en gelijkheid van werknemers institutionaliseren. Verschillen zijn meestal gebaseerd op status (bijvoorbeeld per uur versus bezoldigd ) of niveau (verschillen voor leiders in de frontlinie versus de top 100-leiders).
Deze onderscheidingen zijn geworteld in een verouderd, industrieel tijdraamwerk waarin de prioriteit was om alle rollen zo gelijkmatig mogelijk te behandelen om de arbeid en het werk efficiënt te organiseren, en om werkgevers te verdedigen tegen claims van discriminatie . De classificaties van werknemers - en voor het grootste deel nu - dicteren hun voordelen , status, programma's en beloningen .
Dit model leeft voort ondanks de negatieve impact die het heeft op de bedrijfsresultaten. Overweeg dit. In de moderne kenniseconomie is de enige bron van intellectueel kapitaal mensen. Ten slotte kunnen organisaties echt zeggen dat mensen onze grootste troeven zijn.
Niet alle rollen in een organisatie zijn even waardevol
Maar niet alle rollen vormen de grootste troeven van het bedrijf - slechts enkele van hen. Daarom zijn alle rollen niet van even groot belang voor het opbouwen van bedrijfswaarde. Vanuit het oogpunt van waardecreatie zijn niet alle uitvoerende functies even belangrijk voor een bedrijf.
In een kenniseconomie, zoals uitgelegd in het Facebook-voorbeeld, wordt meer waarde gecreëerd door het vergroten en activeren van intellectueel kapitaal dan door het produceren of verplaatsen van producten of apparatuur. Daarom zijn in een standaardbedrijf van vandaag alle taken belangrijk (of ze zouden niet bestaan), maar slechts enkele zijn van cruciaal belang voor het creëren en behouden van marktwaarde.
Walmart, in de buurt van de top van de Fortune 500-lijst met de hoogste opbrengst, heeft veel tastbare activa - winkels, vrachtwagens, kantoren, magazijnen, enz. U kunt echter meer dan de helft van de waarde van het bedrijf toeschrijven aan intellectueel kapitaal - gegevens over de consument voorkeuren die voor goede voorraden zorgen; marktinformatie over waar te bouwen, veranderen en winkels sluiten; gepatenteerde supply chain-technologie; en waardevolle vendor management methodologieën.
Hoewel een crediteurenadministrateur of een heftruckchauffeur bij Walmart beide belangrijke rollen vervullen, creëren ze geen tastbare bedrijfswaarde. Aan de andere kant kunnen functies zoals Senior Project Manager, Forecasting Innovation and Planner, Import Demand Planning (beide gepost op de carrièresite van Walmart ten tijde van dit schrijven) in feite een ongelooflijk belangrijke rol vertegenwoordigen voor de bedrijfswaarde van het bedrijf.
Dit verschil tussen belangrijke en kritische rollen is reëel en meetbaar. De waarde die sommige (en slechts enkele) banen creëren, maakt een radicaal andere benadering nodig om te bepalen hoe het talent voor die rollen wordt ingehuurd, beheerd en behouden - anders dan andere, minder kritische rollen.
Het verbinden van intellectueel kapitaal met kritische rollen en uiteindelijk bedrijfswaarde is een opkomend concept. Wat niet nieuw is, is de strijd die de meeste bedrijven ervaren om toptalent te vinden, selecteren en behouden voor hun belangrijkste banen. Velen gebruiken dezelfde oude aanpak die ze al jaren gebruiken. Overweeg de inspanningen voor talentmanagement van het standaardbedrijf.
Typische inspanningen voor Talent Management in organisaties
Rekruteren
Wat meestal gebeurt :
Recruiters hanteren rollen op basis van first-in, first-out. Ze veranderen deze aanpak soms om tegemoet te komen aan de meest veeleisende personeelsmanagers.
Wat moet er gebeuren:
Je moet talentverwervingsactiviteiten organiseren door de kritikaliteit van de rollen naar bedrijfswaarde en de schaarste van het talent voor die rollen. Je moet middelen (bijv. Het proces, hulpmiddelen, technologieën en mensen) organiseren en differentiëren om het kritieke talent te winnen dat het bedrijf nodig heeft.
Selectie
Wat meestal gebeurt :
Het interviewen van benaderingen en selectiebeslissingen wordt vaak bepaald door de voorkeuren, opvattingen of grillen van rekruteringsmanagers. Er wordt weinig aandacht besteed aan de schaarste op de markt van het benodigde talent, de werving voor het aannemen van personeel en de behoeften van de meest gevraagde kandidaten.
Wat moet er gebeuren :
Het selectieproces (inclusief beoordeling, screening, interviews, enzovoort) moet gestructureerd, efficiënt en gedifferentieerd zijn op basis van het belang van de rol en de schaarste van het benodigde talent. Inconsistenties en verouderde praktijken, zoals panelinterviews en meerdere rondes van persoonlijke ontmoetingen, die resulteren in slechte inhuurresultaten, moeten voor eens en altijd terzijde worden geschoven.
Prestatiemanagement:
Wat meestal gebeurt :
Afgezien van al het gepraat over het verlaten van jaarlijkse prestatiebeoordelingen en beoordelingen, passen de meeste bedrijven dezelfde algemene benadering toe op niet-vrijgestelde of vrijgestelde functies. De focus van de organisatie ligt meestal op het proces (formulieren, vergaderingen, beoordelingen, roll-ups, enz.) In plaats van op verbetering van de prestaties van de organisatie.
Wat moet er gebeuren :
De manier waarop arbeid succesvol wordt beheerd, is radicaal anders dan de manier waarop u kenniswerkers zou beheren. U moet het prestatiebeheersproces , inclusief het stellen van doelen , feedback , coaching , erkenning en beloningen, differentiëren naar het type werk dat u van de medewerker verwacht.
Deze voorbeelden illustreren de radicale manier waarop HR opnieuw moet worden uitgevonden om bedrijfswaarde te creëren in de wereld van vandaag. Alle medewerkers in essentie hetzelfde behandelen, zelfs bij onderscheiding per niveau, kan in de loop van de tijd een verwoestende impact hebben op het bedrijf.
Je ziet nieuw denken in sommige hoge intellectuele kapitaalindustrieën en startups - waar leiders de old-school HR-benadering schuwen - en instinctief weten dat er een betere manier is . Voorbeelden zijn:
- Het organiseren van HR-werk rond cruciale rollen, die worden geïdentificeerd op basis van de hoeveelheid waarde die ze creëren voor het bedrijf
- Een financieel model bouwen dat prioriteit geeft aan inspanningen die gericht zijn op het vinden, aannemen en behouden van toptalent in de meest kritische rollen
- Ontwerpen en implementeren van gedifferentieerde HR-programma's en -processen
- Het rendement op talentinvesteringen meten op basis van de incrementele bedrijfswaarde die door deze kritieke rollen wordt toegevoegd.
Deze nieuwe benaderingen vertegenwoordigen baanbrekende, echt ontwrichtende HR-veranderingen in de meest vooruitstrevende bedrijven.
Maar is het schip gewoon te groot om in andere bedrijven in te leveren? De tijd zal het leren, maar bedrijven die vooruitgang boeken met het verstoren van de status-quo van de HR-functie zullen zeker profiteren en bloeien, net als hun werknemers.