Het traditionele beoordelingsproces van prestaties
Het is incongruent met de op waarden gebaseerde visie-gedreven, missie -georiënteerde, participatieve werkomgevingen waar hedendaagse vooruitstrevende organisaties de voorkeur aan geven. Het riekt naar een ouderwetse, paternalistische, top-down, autocratische manier van beheer die werknemers behandelt als bezittingen van het bedrijf.
Het traditionele beoordelingsproces van prestaties
In het conventionele functioneringsgesprek of beoordelingsproces schrijft de manager jaarlijks zijn mening over de prestaties van een rapporterend personeelslid op een door de HR-afdeling verstrekt document. In sommige organisaties wordt het personeelslid gevraagd om een zelfbeoordeling in te vullen om deze met de supervisor te delen.
Meestal weerspiegelt de beoordeling wat de manager kan onthouden; dit zijn meestal de meest recente evenementen. Bijna altijd is de beoordeling gebaseerd op meningen, omdat echte prestatiemeting tijd en follow-up kost om goed te doen.
De documenten die in veel organisaties worden gebruikt, vragen de supervisor ook om te oordelen op basis van begrippen en woorden zoals uitstekende prestaties (wat is dat?), Vertoont enthousiasme (hmmm, lacht veel?) En prestatiegerichtheid (graag scoren?).
Veel managers voelen zich ongemakkelijk in de rol van rechter, dus ongemakkelijk, in feite, dat functioneringsgesprekken vaak maanden achterstallig zijn.
De HR-professional , die het beoordelingssysteem beheert, vindt zijn belangrijkste taken om de vorm te ontwikkelen en een officieel medewerkersbestand bij te houden, toezichthouders op vervaldatums te informeren en vervolgens te zeuren, zeuren en te zeuren wanneer de beoordeling al veel eerder had moeten plaatsvinden.
Ondanks het feit dat jaarlijkse verhogingen vaak verband houden met de evaluatie van de prestaties , vermijden managers ze zo lang mogelijk te doen.
Dit resulteert in een ongemotiveerde medewerker die vindt dat zijn manager niet genoeg om hem geeft om zijn jaarlijkse verhoging te vergemakkelijken.
Beoordeling van prestaties van werknemers is pijnlijk en werkt niet
Waarom is dit gevestigde proces zo pijnlijk voor alle deelnemers? De manager voelt zich ongemakkelijk in de rechterstoel. Hij weet dat hij zijn opvattingen moet rechtvaardigen met specifieke voorbeelden wanneer het personeelslid erom vraagt.
Hij mist vaardigheid in het geven van feedback en lokt vaak een defensieve reactie uit van de werknemer, die terecht het gevoel heeft dat hij wordt aangevallen. Bijgevolg vermijden managers om eerlijke feedback te geven die het doel van het functioneringsgesprek verslaat.
Op zijn beurt wordt het personeelslid wiens prestaties worden beoordeeld vaak defensief. Telkens wanneer zijn prestaties worden beoordeeld als minder dan de beste of minder dan het niveau waarop hij zijn bijdrage persoonlijk waarneemt, wordt de manager als bestraffend beschouwd.
Een meningsverschil over contributie en prestatiebeoordelingen kan een conflictsituatie creëren die maandenlang blijft hangen. De meeste managers vermijden conflicten die de harmonie op de werkvloer ondermijnen. In de teamgeoriënteerde werkomgeving van vandaag is het ook moeilijk om mensen die als collega's werken, en soms zelfs vrienden, de rol van rechter en beklaagde op te eisen.
De situatie verder verergerend, met salarisverhogingen vaak gekoppeld aan de numerieke beoordeling of rangorde, weet de manager dat hij de verhoging van het personeelslid beperkt als hij zijn prestaties minder dan uitstekend beoordeelt . Geen wonder dat managers wafels, en in een organisatie waarmee ik werkte, had 96% van alle werknemers de hoogste score.
Ben ik volledig tegen functioneringsgesprekken? Ja, als de genomen benadering de traditionele is die ik in dit artikel heb beschreven. Het is schadelijk voor de ontwikkeling van prestaties ; beschadigt het vertrouwen op de werkvloer , ondermijnt harmonie en faalt in het aanmoedigen van persoonlijk beste prestaties.
Bovendien onderbenut het de talenten van HR-professionals en managers en beperkt het altijd hun vermogen om bij te dragen aan een echte prestatieverbetering binnen uw organisatie.
Een prestatiebeheersysteem , dat ik zou voorstellen om de oude aanpak te vervangen, is een heel andere discussie. En, ik bedoel niet het hernoemen van prestatiebeoordeling als " prestatiebeheer " omdat de woorden momenteel in zwang zijn. Prestatiemanagement begint met hoe een positie is gedefinieerd en eindigt wanneer u hebt vastgesteld waarom een uitstekende medewerker uw organisatie heeft verlaten voor een nieuwe kans.
Binnen een dergelijk systeem vindt terugkoppeling naar elk personeelslid regelmatig plaats. Individuele prestatiedoelstellingen zijn meetbaar en gebaseerd op geprioriteerde doelen die de verwezenlijking van de algemene doelstellingen van de totale organisatie ondersteunen. De levendigheid en prestaties van uw organisatie zijn verzekerd omdat u zich richt op ontwikkelingsplannen en kansen voor elk personeelslid.
Feedback over prestaties
In een prestatiebeheersysteem blijft feedback een integraal onderdeel van succesvolle praktijken. De feedback is echter een discussie.
Zowel de medewerker als zijn manager hebben een gelijkwaardige gelegenheid om informatie aan de dialoog te geven.
Feedback wordt vaak verkregen van peers, direct rapporterende medewerkers en klanten om wederzijds begrip van de bijdrage en ontwikkelingsbehoeften van een individu te vergroten. (Dit is algemeen bekend als 360 graden feedback .) Het ontwikkelingsplan vestigt de toewijding van de organisatie om elke persoon te helpen zijn kennis en vaardigheden te blijven uitbreiden.
Dit is de basis waarop een zich continu verbeterende organisatie bouwt.
De HR-uitdaging
De goedkeuring en implementatie van een prestatiebeheersysteem is een prachtige kans voor de HR-professional. Het daagt je creativiteit uit, verbetert je vermogen om te beïnvloeden, stelt je in staat om echte veranderingen in je organisatie te bevorderen, en het verslaat zeker de "zeem, zeuren, zeuren".
Wat denk je?
Laat me alsjeblieft weten wat je ervan vind. Is uw organisatie klaar om de traditionele functioneringsgesprek weg te gooien? In toekomstige artikelen zal ik de verschillende componenten van een succesvol prestatiebeheersysteem bespreken. In de tussentijd moedig ik u aan om na te denken over een wijziging voor uw eigen organisatie en de volgende aanvullende bronnen te controleren.