Wat zijn uw belangrijkste overtuigingen en behoeften?
Kernwaarden bepalen wat uw organisatie gelooft en hoe u wilt dat uw organisatie resoneert met en een beroep doet op werknemers en de externe wereld.
De kernwaarden moeten zo worden geïntegreerd met uw werknemers en hun geloofssystemen en acties dat klanten, klanten en leveranciers de waarden in actie zien.
Het hart en de kernwaarde van succesvolle kleine tot middelgrote bedrijven blijkt bijvoorbeeld uit de manier waarop ze klanten van dienst zijn. Wanneer klanten het bedrijf vertellen dat zij zich gekoesterd voelen door het bedrijf, weet u dat uw werknemers uw kernwaarde van buitengewone klantenservice en service naleven.
Kernwaarden staan ook bekend als leidende beginselen, omdat ze een solide kern vormen van wie je bent, wat je gelooft, en wie je bent en verder wilt gaan.
Kernwaarden vormen de basis van uw organisatie
Waarden vormen de basis voor alles wat er op je werk gebeurt. De kernwaarden van de werknemers op uw werkplek, samen met hun ervaringen, opvoeding, enzovoort, versmelten samen om uw bedrijfscultuur te vormen.
De kernwaarden van de oprichter van een organisatie doordringen de werkplek.
Zijn of haar kernwaarden zijn krachtige shapers van de cultuur van de organisatie.
De kernwaarden van uw senior leiders zijn ook belangrijk bij de ontwikkeling van uw cultuur. De reden? Deze uitvoerende leiders hebben veel macht in uw organisatie om de richting te bepalen en dagelijkse acties te definiëren. De uitvoerende leiders en de managers die aan hen rapporteren, zetten de toon in het vaststellen van de kwaliteit van de werkomgeving voor mensen.
Deze werkomgeving weerspiegelt de kernwaarden van alle werknemers, maar de kernwaarden van uitvoerende leiders die hun verhaal doen, zijn overbezorgd. Bovendien hebben uw leiders en managers werknemers geselecteerd waarvan zij denken dat ze congruente kernwaarden hebben en passen bij uw werkplekcultuur .
Hoe uw kernwaarden te identificeren
Uw doel, wanneer u de kernwaarden van uw organisatie identificeert, is om de belangrijkste kernwaarden te identificeren, niet een waslijst met cookiesnijderswaarden die u hebt gekopieerd uit de lijst met kernwaarden van een andere organisatie. De medewerkers van een organisatie zouden het moeilijk krijgen om meer dan 10-12 kernwaarden te hebben (maximaal). Vier-zes is beter en gemakkelijker om voorop te blijven staan in alles wat je doet.
Kernwaarden worden toegankelijk gemaakt door ze te vertalen in waardeverklaringen . Waardenverklaringen zijn gebaseerd op waarden en definiëren hoe mensen zich in de organisatie met elkaar willen gedragen. Het zijn uitspraken over hoe de organisatie klanten, leveranciers en de interne gemeenschap zal waarderen.
Waarderingsverklaringen beschrijven acties die de levende betekenis zijn van de fundamentele kernwaarden van de meeste individuen in de organisatie. Een verpleeggroep van werknemers noemde de zorgdienst bijvoorbeeld als een van hun kernwaarden.
Toen ze hun waardeverklaringen schreven, was er één: "We zullen binnen een minuut reageren op alle telefoontjes van klanten." Een ander waarderingsstatement was: "Geen enkele patiënt zal ooit geen medicatie meer hebben van de infuuslijn."
Waarden spelen een bepalende rol bij de motivatie en het moreel van medewerkers . Een organisatie die de waarden heeft geïdentificeerd en onderzocht, waarmee werknemers willen leven, is een werkplek met motivatiepotentieel. Waarden zoals integriteit , empowerment, doorzettingsvermogen, gelijkheid, zelfdiscipline en verantwoordelijkheid, wanneer ze echt worden geïntegreerd in de cultuur van de organisatie , zijn krachtige drijfveren.
Ze worden het kompas dat de organisatie gebruikt om personeelsleden te selecteren, de prestaties van medewerkers te belonen en te erkennen, en de interpersoonlijke interactie tussen personeelsleden te begeleiden.
Voorbeelden van de impact van waarden
Als u bijvoorbeeld in een organisatie werkt die waarde hecht aan empowerment , bent u niet bang om doordachte risico's te nemen.
Je zult waarschijnlijk problemen herkennen en oplossen. Je bent comfortabel om beslissingen te nemen zonder dat een supervisor over je schouder kijkt.
Medewerkers die gedijen in deze krachtige omgeving zullen het goed doen. Als je graag wacht tot iemand je vertelt wat je moet doen, zul je falen als empowerment de verwachting en waarde van je organisatie is.
In een tweede voorbeeld, als je in een organisatie werkt dat waardeert transparantie, u kunt verwachten te weten wat er in het bedrijf gebeurt. Je zult de doelen, richting, beslissingen, financiële overzichten, successen en mislukkingen kennen en begrijpen.
Medewerkers die niet al deze informatie willen; past misschien niet in de cultuur van de organisatie of voldoet niet aan de verwachting dat zij deze zullen gebruiken als ze de informatie hebben.
In een derde voorbeeld, als integriteit wordt gewaardeerd in uw organisatie, zullen werknemers die geloven in eerlijk, open en waarheidsgetrouw gedijen, terwijl anderen die politiek willen spelen, fouten willen verbergen en liegen, niet zullen gedijen.
In feite vinden ze misschien dat ze niet passen in de cultuur van de organisatie. Ze kunnen werkloos worden vanwege het gebrek aan compatibiliteit met een belangrijke organisatiewaarde.
In een vierde voorbeeld, als uw organisatie een hoog niveau van teamwerk waardeert, zullen zij werknemers vragen om in teams te werken, producten door teams te ontwikkelen en afdelingen als teams te beschouwen. Omdat de organisatie relaties en een samenhangende benadering van samenwerking met werknemers waardeert , zal het bovendien werknemersactiviteiten en -evenementen sponsoren voor werknemers en voor werknemers en hun gezinnen.
Deze aanpak bevordert zelfs nog nauwere relaties tussen werknemers. Als u echter een eenzame persoon bent die alleen in uw cel wil werken, bent u waarschijnlijk niet goed geschikt voor deze werkomgeving.
Ten slotte moet een werkcultuur die verantwoordelijkheid en verantwoordelijkheid waardeert werknemers aannemen die bereid zijn verantwoordelijk te zijn voor hun output en resultaten . Het heeft geen mensen nodig die excuses maken, vinger wijzen en falen om elkaar verantwoordelijk te houden. Het heeft mensen nodig die collega's uitdagen voor problemen zoals het missen van deadlines, onvoorbereid komen op vergaderingen of het verspreiden van ellende en negativiteit .
Iemand die niet bereid is om verantwoordelijkheid te tonen, demotiveert de werknemers die dat wel doen. Dit leidt tot een vicieuze cirkel. Niets doet de motivatie van werknemers meer dan de perceptie dat sommige werknemers hun werk niet doen en dat het management het probleem niet aanpakt.
Dus om de motivatie van medewerkers intact te houden en te laten toenemen, moeten werkgevers zich bezighouden met probleemmedewerkers tot en met beëindiging van het dienstverband . En de werkgever moet snel disciplinaire maatregelen nemen om te voorkomen dat de niet-uitvoering invloed heeft op het moreel van de goede werknemers van de organisatie .
Nadeel aan het identificeren van waarden
Het nadeel van het identificeren van waarden doet zich voor wanneer de leiders van een organisatie bepaalde waarden claimen en zich vervolgens gedragen op manieren die in tegenspraak zijn met hun aangegeven waarden. Op deze werkplekken laten waarden de motivatie dalen omdat werknemers het woord van hun leiders niet vertrouwen.
Vergeet niet dat werknemers net als radartoestellen kijken naar alles wat u doet, luisteren naar alles wat u zegt en kijken naar uw interactie met klanten en hun collega's. Ze zien je waarden dagelijks op het werk of niet.
Medewerkers willen werken op een werkplek die hun waarden deelt. Ze willen dat hun algehele werkcultuur bevordert dat ze deel uitmaken van een geheel groter dan zijzelf. Ze ervaren motivatie en betrokkenheid wanneer hun werkplek hun belangrijkste waarden vertoont. Onderschat nooit de kracht van waarden bij het creëren van een motiverende werkomgeving - of niet.