Heeft u overwogen of uw werknemers geloven in de verandering?
Een CEO stuurde bijvoorbeeld een e-mail met de vraag hoe zijn leidinggevende het voelde om een continu verbeteringsproces te starten met behulp van werkteams.
De onmiddellijke reactie van verschillende mensen met ervaring in teams en continue verbetering was dat de organisatie nog niet klaar was om een dergelijk proces aan te nemen.
Ze hebben gelijk. Het bedrijf was bezig met de overgang van een uitvoerings- of tactische bedrijfsmodus naar een die strategisch is. Die overgang nam alle beschikbare energie in beslag. van zijn werknemers en het hogere team.
Beoordeel de gereedheid van uw werknemers om deel te nemen aan verandering
U kunt de bereidheid van uw organisatie beoordelen om aan verandering deel te nemen. Er zijn instrumenten beschikbaar om u te helpen bij het beoordelen van hun gereedheid, evenals kwalitatieve of observationele informatie van interne of externe medewerkers en consultants.
U zult vragen als deze willen beantwoorden:
- Wat is het niveau van vertrouwen binnen uw organisatie?
- Voelen mensen zich over het algemeen positief over hun werkomgeving?
- Heeft u een geschiedenis van transparantie en open communicatie ?
- Deelt u financiële informatie met werknemers en vertrouwt u hen om de vertrouwelijkheid te behouden?
- Werkt uw organisatiecultuur aan positieve interpersoonlijke relaties die gebaseerd zijn op respect en de perceptie van gelijkheid ?
- Heeft uw organisatiecultuur te maken met de behoeften van uw klanten?
- Zijn uw senior medewerkers diep geëngageerd om de veranderingen aan te brengen die u wenst ?
Deze factoren hebben een enorme invloed op de acceptatie en de bereidheid van mensen om te veranderen. Als u vóór de verandering kunt beginnen met het opbouwen van deze positieve en ondersteunende omgeving, heeft u een goed begin met de implementatie van de wijziging. Het commitment en de steun van uw medewerkers zijn essentieel wanneer verandering werkt.
Het verkrijgen van medewerkersbetrokkenheid bij de veranderingen maakt het verschil wanneer verandering wordt geïntroduceerd in een organisatie.
Medewerkers inzet om te veranderen
Een nieuwe manager vroeg eens hoe ze ervoor moest zorgen dat haar personeel wat veranderingen doorvoer die ze wilde maken in de werking van hun afdeling. Ze kreeg te horen dat het afhing van hoe ze haar tijd wilde doorbrengen.
Bij het managen van veranderingen moet je tijd doorbrengen met de werknemers. De tijd wordt ofwel besteed aan de front-end voorlichting van het personeel en het verdienen van personeel inzet voor de veranderingen. Als alternatief zou ze haar tijd kunnen besteden aan het controleren en systematiseren van de wijzigingen aan de achterkant na de implementatie van wijzigingen.
Elke manager zal tijd moeten spenderen. Er is geen manier om deze investering te doen. Maar het is veel leuker en motiverender wanneer de manager de tijd doorbrengt om haar werknemers te helpen om zichzelf voor te bereiden op de verandering.
Met hun inzet gaat verandering vooruit - vaak sneller en op manieren die je je nooit had voorgesteld toen je veranderingen begon aan te brengen.
Sterker nog, als personeelsleden ongunstig op de verandering zouden reageren , als de manager hun steun en toewijding niet zou krijgen, zou ze zelfs haar ideeën kunnen laten saboteren en / of een open positie of twee in te vullen . Medewerkers stemmen met hun hart en met hun voeten. De werknemers laten vaak ineffectieve managers achter , niet hun werk.
Op zijn minst, zonder hun inzet, zouden haar medewerkers een gebrek aan motivatie en gevoelens van ontevredenheid ervaren.
De manager in dit voorbeeld heeft het eerste pad gekozen, maar niet alle managers. U moet erkennen dat als u wilt dat uw werknemers zich ten volle inzetten voor elke verandering, u hen moet betrekken . De werknemers die u verwacht de wijziging door te voeren, moeten worden betrokken bij het creëren van de wijziging.
Dat betekent niet dat ze het uiteindelijke doel bij consensus bepalen , maar je moet ze aanzienlijk betrekken bij het definiëren van het beeld van wat je wilt bereiken aan de andere kant van verandering. Je moet ze ook betrekken bij de details over hoe er te komen.
Als u de betrokkenheid van medewerkers bij verandering wilt bevorderen in een omgeving waarin werknemers klaar zijn voor verandering, moet u de werknemers erbij betrekken. Ze moeten je helpen:
- Ontwerp de veranderingen,
- Voer de veranderingen uit,
- Evalueer de effectiviteit van de veranderingen, en
- Bepaal de aanpassingen aan de wijzigingen die nodig zijn om voortdurende continue verbetering te creëren.
Werknemers zullen nooit een verandering ondersteunen die zij niet bij het creëren betrokken waren. Vertrouw dit en geloof het. Je zult voor altijd te maken krijgen met een zekere weerstand van medewerkers tegen verandering.