Weet waarom organisaties feedback van collega's vragen?
De medewerkers delen de gegevens met hun manager in veel van deze organisaties. Vervolgens werken de werknemer en de manager als een team samen aan een professioneel ontwikkelingsplan dat de werknemer en de organisatie ten goede komt.
Andere organisaties gebruiken multi-rater of peer-feedback als een onderdeel van hun beoordelingsproces. In deze gevallen beïnvloeden de antwoorden van collega's de beoordelingen die de werknemers ontvangen. In organisaties met een dergelijk proces maken collega's zich zorgen over wat ze moeten zeggen omdat ze weten dat hun ratings van invloed zijn op het loon van hun collega.
Feedback verwerken in teamgerichte omgevingen
Mijn vooroordeel over 360-graden feedback is dat organisaties eerst een performance managementsysteem moeten ontwikkelen . Naarmate uw organisatie zich meer op uw gemak voelt en dit algemene prestatiebeheersysteem volledig heeft geïntegreerd, kunt u effectief 360-graden feedback introduceren als onderdeel van uw algehele systeem.
In de meer teamgeoriënteerde organisaties van tegenwoordig heeft 360-graden feedback waarde voor elke persoon in de organisatie. Traditioneel en historisch gezien was het een hulpmiddel om leidinggevenden en later managers feedback te geven, maar dit is veranderd.
Alle medewerkers profiteren van feedback als het proces goed wordt beheerd en structuur heeft. In een gestructureerd systeem beantwoorden collega's en de baas specifieke vragen over de prestaties van het individu. De vragen kunnen rankings bevatten, zoals de vaardigheden van het individu op dit gebied op een schaal van 1-5, waarbij 5 de beste vertegenwoordigt.
Normaal gesproken zul je ook een aantal open vragen tegenkomen. Dit geeft de deelnemers een kans om uit te drukken wat de vragen niet adequaat behandelen. Een voor alles, zeg een systeem zonder structuur kan teveel informatie opleveren die te moeilijk is om te verwerken.
De manager, die vaak de persoon is die de feedback met de medewerker deelt, moet zich urenlang vermaken met langdradige feedback. Hierdoor hebben managers een hekel aan het 360-graden feedbacksysteem - en dit is een verlies voor alle partijen.
Deelname aan het proces
Ik nam deel aan een 360-graden feedbackproces in het midden van de jaren 1980 bij General Motors. Achteraf gezien was het een vrij open proces, hoewel het alleen gericht was op managementontwikkeling . Medewerkers gaven anonieme feedback over de managementvaardigheden en stijl van hun manager aan een organisatie ontwikkelingsadviseur.
De resultaten van de 360-graden feedback zijn verzameld en aan hun manager gegeven. Vervolgens deelden de managers de resultaten van hun 360-graden feedback met hun personeel. Vervolgens ontmoetten ze hun teams in een gefaciliteerde groepsbijeenkomst om actieplannen te ontwerpen om zowel de managementstijl van de manager als hun kantoorprestaties vooruit te helpen.
Het proces was comfortabel en effectief, vooral omdat het werd geleid door professionele facilitators.
Bezorgdheid over de impact
In het werken met organisaties is een van de grootste angsten die mensen hebben over 360-graden feedback dat een groep anonieme mensen hun raises, promoties en status bepaalt. Als dit het proces is, zijn de resultaten natuurlijk onbetrouwbaar.
Mensen willen feedback geven, maar voor het grootste deel willen collega's geen verantwoordelijkheid voor slechte dingen met hun collega's.
Ik ben een sterke voorstander van het introduceren van 360-graden feedback als een ontwikkelingshulpmiddel voor individuen. Ik ben er geen voorstander van dat de feedback gevolgen heeft voor de beloning .
In een omgeving voor prestatieontwikkeling is de vraag of 360-graden feedback van invloed is op de beoordeling van prestaties irrelevant. Het functioneringsgesprek is getransformeerd naar het planningsproces voor prestatieontwikkeling dat gebruik maakt van deze tool voor prestatieontwikkeling .
De metingen die worden gebruikt om de compensatie in een dergelijk systeem te bepalen, omvatten het voldoen aan meetbare doelen, aanwezigheid en bijdrage. De 360-graden feedback wordt gebruikt voor de ontwikkeling van medewerkers.
Effectief uitgevoerd, beginnen mensen te vertrouwen dat de doelen van het 360-graden feedbackproces echt ontwikkelingsgericht zijn. Medewerkers voelen zich daardoor beter op hun gemak en bieden legitieme en nuttige feedback aan elkaar.