Het is lastig om van de rol van verkoper naar verkoopleider te gaan, onder alle omstandigheden. De gedragingen en attitudes die grote verkopers delen, verschillen compleet van die van een goede manager en dat kan moeilijk zijn om te accepteren.
Iedereen is van nature bestand tegen verandering (zoals elke ervaren verkoper weet) en als je altijd zeer succesvolle resultaten van bepaald gedrag hebt gehad, zal het nog moeilijker zijn om ze te veranderen in nieuwe en ongeteste benaderingen.
Wanneer een verkoper wordt gepromoveerd om haar oude verkoopteam te beheren, is de overgang nog gecompliceerder. De verkoper in kwestie is waarschijnlijk al minstens een paar jaar lid van dat team. Ze werkt als een gelijke met mensen die nu aan haar rapporteren. Veel verkoopteams komen aardig in de buurt en worden socialiseren na kantooruren, samenkomen om op te scheppen over grote verkopen en klagen over clueless bazen. Aan de andere kant van het spectrum kunnen verkoopteams zeer concurrerend zijn en de individuele verkopers elkaar niet vertrouwen - in het ergste geval kunnen ze zelfs hun best doen om elkaar te saboteren .
Als u een hechte band hebt met de andere leden van uw verkoopteam, zal het worden van hun manager u dwingen die relatie op een belangrijke manier te veranderen.
Als hun nieuwe baas, zal het ongepast zijn om lid te worden van het team in het bespotten van het bedrijf of het ruilen van kantoorgeruchten. Je moet elk lid van het team één op één ontmoeten en de situatie rustig uitleggen, zodat ze niet in verwarring raken door je mentaliteitsverandering. Maar tenzij je veel geluk hebt, zullen je vriendschappen met je voormalige teamgenoten veranderen in een eenvoudige professionele relatie.
Als dit u stoort, zou u geen leidinggevende positie over hen moeten accepteren. Misschien is uw bedrijf bereid om u in plaats daarvan een ander team te geven om te beheren.
Als je voormalige teamgenoten super concurrerend met elkaar zijn, zal je uitdaging anders maar niet minder intimiderend zijn. Uw nieuwe rapporten zullen worden gebruikt om u als een concurrent of zelfs een vijand te beschouwen. Maar om een goede manager te zijn, moet je hen ertoe brengen om je als bondgenoot te accepteren. Het zal enige tijd duren om vertrouwen op te bouwen tussen elk van uw verkopers en uzelf, dus wees geduldig. De beste manier om jezelf te bewijzen aan het team is om je te gedragen als de bondgenoot die je wilt zijn. Vraag om ideeën en suggesties en voer ze vervolgens uit (ervan uitgaande dat ze niet helemaal gek zijn). Geef publiekelijk de eer aan de verkoper die het idee heeft gegeven of het goed gaat en neem de schuld zelf als er iets misloopt. Dat klinkt misschien oneerlijk tegen u, maar het is een integraal onderdeel van uw nieuwe baan als verkoopmanager.
Het belangrijkste onderdeel van de taak van een verkoopmanager is haar verkopers te geven wat ze nodig hebben om te slagen. Dit kan alles zijn, van het opzetten van een verkooptrainingsprogramma tot het afvuren van een verkoper die het gewoon niet snijdt (want in dat geval is wat hij nodig heeft om te slagen een andere taak).
Maar de meest cruciale taak om uw verkopers te helpen slagen, is hen coachen .
Wanneer er iets misgaat, is het vaak gemakkelijker voor iemand buiten het probleem om erachter te komen waardoor het is veroorzaakt. Een verkoper die opeens niet genoeg afspraken maakt, realiseert zich misschien niet dat zijn script verouderd is en hij klinkt als een robot tijdens koude gesprekken . In dit soort situaties is de verkoopmanager ideaal geplaatst om zowel het probleem te identificeren als te helpen het probleem op te lossen.
Niet alle sales managers zijn goed in coaching. Sommigen geven de voorkeur aan de administratieve kant van het management, terwijl anderen graag zoveel mogelijk tijd aan de frontlinie verkopen. Gelukkig is coaching een vaardigheid die iemand tijdens zijn werk kan leren. Het komt misschien niet zo vanzelf, maar je kunt nog steeds een bekwame coach worden met oefenen.
In veel opzichten is coaching als verkopen.
Je moet uitzoeken wat een verkoper tegenhoudt en hem dan duwen om het voor zichzelf te realiseren. Net als bij de verkoop wordt dit vaak het best gedaan door vragen te stellen in plaats van uit te komen en de verkoper te vertellen wat hij moet doen. In het bovenstaande voorbeeld van de verkoper die moeite heeft om afspraken te maken, kan de verkoopmanager vragen stellen als: "Wat is uw cold calling-proces?" En "Wat zeggen prospects precies wanneer u hen belt en zij u afwijzen?" vragen helpen uw verkopers om het probleem en de oplossing te identificeren, wat een stuk minder confronterend is dan wanneer u hen gewoon zou vertellen wat ze moeten doen. Het geeft hen ook een gevoel van eigenaarschap van de oplossing, omdat ze het gevoel hebben dat ze het zelf bedacht hebben.
Goede coaches nemen de tijd met elke verkoper, niet alleen met de beste en slechtste uitvoeringen. Elke verkoper heeft zowel sterke als zwakke punten; verkoopcoaches moeten de eerste applaudisseren en helpen met de laatste. Vaak is de beste manier om de beste en slechtste kwaliteiten van een verkoper te evalueren, door het veld in te gaan en te zien hoe hij met zijn prospects werkt. In het ideale geval wilt u elke verkoper in uw team minstens een of twee keer per jaar schaduwen.
Hoewel het belangrijk is om tijd door te brengen met elk lid van het verkoopteam, zal realistisch gezien het grootste deel van uw tijd worden besteed aan de verkopers die het meeste moeite hebben om hun doelen te bereiken. Een verkoper die hard probeert, maar gewoon niet kan slagen, heeft mogelijk een intensief coachingprogramma nodig met enkele weken observatie en assistentie. Dit zal tijdrovend zijn, maar als het resultaat een verkoper is die elke maand zijn quota overschrijdt in plaats van te worstelen om eraan te voldoen, is het goed besteed.
Coaching zal niet veel goeds doen met een verkoper die niet beseft dat hij een probleem heeft. Elke verkoper die zijn slechte prestaties op externe factoren de schuld geeft, neemt eenvoudigweg geen coachingstraject serieus. In deze situatie kan het nodig zijn om de verkoper te laten falen of zelfs van hem af te komen voordat zijn houding de rest van het team besmet.
Een ander belangrijk onderdeel van sales management is ervoor te zorgen dat uw verkopers zijn uitgerust met de juiste tools. Deze tools kunnen het verschil maken tussen succes en falen - op zijn minst zullen ze het verkopen een stuk gemakkelijker maken en uw verkopers veel efficiënter.
Eerste en meest elementaire, uw team moet een ideaal klantenprofiel hebben . Elk bedrijf en elk product heeft een ideale klant. Het ideale klantenprofiel is eenvoudig een lijst met de kenmerken die uw beste klanten en potentiële klanten delen. Dit profiel is in een vroeg stadium ongelooflijk handig bij het kwalificeren van potentiële klanten en kan helpen de beste potentiële klanten uit het pakket te scheiden, zodat uw verkopers hun tijd en energie kunnen richten op de meest potentieel lonende verkopen.
Ten tweede moet u een verkoopstatistieken-trackingplan opzetten. Het bijhouden van de statistieken van uw verkoopteam helpt zowel u als hen. Het helpt je omdat je precies kunt zien waar ze het sterkst en het zwakst zijn in hun verkoopcapaciteiten. Als een verkoper ineenzakt, kunt u statistieken gebruiken om te zien waar deze verkopen in het verkoopproces verloren gaan. En het helpt uw verkopers omdat ze potentiële problemen kunnen identificeren voordat ze echt in de verkoop snijden. Als een verkoper weet dat hij deze week half zoveel afspraken heeft geboekt, weet hij dat hij de telefoons op grootse wijze moet raken - VOORDAT zijn pijplijn leeg raakt.
Kijk ten derde naar je nieuwe trainingsprogramma. Zelfs de meest ervaren verkopers hebben training nodig wanneer zij lid worden van uw bedrijf. Ze hebben ten minste producttraining en training nodig in de basissystemen van uw bedrijf, zoals telefoons, CRM-programma's en andere tools die uw verkoopteam gebruikt. Het is een goed idee om ook de basisverkoopvaardigheden van de nieuwe verkoper te beoordelen en te beslissen hoe u met zwakke punten kunt helpen. Hoe sneller u uw nieuwe huur ontvangt, hoe sneller ze inkomsten voor uw bedrijf (en u) zal verdienen.
Je moet ook je doorlopende trainingsprogramma evalueren. Als een sportteam niet regelmatig traint, zou je niet verwachten dat ze zullen winnen. Hetzelfde geldt voor uw verkoopteam. Zoals de meeste professionals, moeten verkopers hun vaardigheden uitrekken en regelmatig nieuwe strategieën oppikken. Maar alleen het aanmelden van uw team voor willekeurige trainingssessies zal niet helpen. U hebt een plan nodig dat is gebaseerd op de vaardigheden die u nodig hebt om te ontwikkelen, zodat u kunt zoeken naar de beste trainingsopties die passen bij de specifieke behoeften van uw team.
Overweeg vervolgens uw productdifferentiators (de factoren die uw product anders maken dan de concurrentie). Hiervoor is mogelijk een verkoopvergadering nodig om erachter te komen welke onderscheidmakers uw verkopers gebruiken en om te bevestigen dat ze redelijk consistent zijn binnen het hele team. Als uw marketingafdeling geen 'officiële' onderscheidingen heeft gemaakt, werkt u samen met uw verkoopteam om er voor elk product minimaal één te brainstormen. Telkens wanneer uw bedrijf een nieuw product ontwikkelt of een oud product wijzigt, moet u nieuwe differentiators bedenken.
Ten slotte moet u ervoor zorgen dat uw verkoopteam op de hoogte is van en zich houdt aan de bedrijfsdoelstellingen. Uw bedrijf heeft waarschijnlijk bepaalde producten die u echt wilt pushen, andere producten die minder belangrijk zijn, en een paar die verliesleiders zijn (wat betekent dat ze bestaan om nieuwe klanten aan te trekken maar het bedrijf geen geld opleveren). Heeft uw verkoopteam deze informatie? Zo nee, hoe kun je verwachten dat ze die doelen raken? Houd uw verkoopteam op de hoogte en werk samen met uw CSO of CEO aan een compensatieplan dat het gedrag zal belonen dat uw bedrijf het meest nodig heeft. Als Product X bijvoorbeeld een enorm winstpotentieel heeft voor uw bedrijf, moet u een bonus plaatsen voor verkopers die veel Product X verkopen. Als een ander product minder lucratief is, biedt u dan geen extra beloning voor het verkopen ervan.